业务流程重组的基本思想是 业务流程重组的基本原则只包括

业务流程再造有哪些基本观念

业务流程再造由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

业务流程重组的基本思想是 业务流程重组的基本原则只包括

业务流程重组的基本思想是 业务流程重组的基本原则只包括

基本观念：流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局，而不是个别。

理论框架：当前迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，包括开发流程分析模型及规范化程序，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。

再造意义：现代商业的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。

网上到处都是，你是想让别人给你总结啊？给你点新内容吧，业务流程再造是个老概念，90年代，在美国兴起，但是前几年，经过调查发现，做业务流程再造的企业，基本上都失败了。

业务流程重组应遵循的原则有哪些

应遵循以下基本原则：

1. 以企业目标为导向调整组织结构

在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。

2. 让执行工作者有决策的权力

在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误，并对执行者有激励作用。

3. 取得高层的参与和支持

高层持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层的，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。

4. 选择适当的流程进行重组

在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。

5. 建立通畅的交流渠道

从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

【定义业务流程重组就是对企业的业务流程】业务流程重组定义

一、定义业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。

“根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的。“性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。“戏剧性”：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。 主要思想：从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程的系统思想 组织为流程而定，而不是流程为组织而定 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 客户与供应商是企业整体流程的一部分信息资源的一次性获取与共享使用 特点 人员精简，实现“一人包办式”服务 员工拥有自我决策权 打破连续的作业安排方式 新流程的生产和服务功能多样化 新流程可以超越组织界限来完成工作企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处Hammer用于指导BPR的七条原则组织机构设计围绕企业的产出，而不是一项项任务由使用过程输出的人来执行过程作 将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去 对地理上分散的资源看作是集中的来处理 平行活动的连接更紧密 将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制 将在信息的源头一次性获取信息，保持信息的一致性

二、定义：供应链合作伙伴关系是在一定时间内双方一起工作的承诺，为了双方的效应，分担相关信息、风险和奖励。这种关系需要对未来的预期有清晰的理解、开放的交流和信息交换、相互信任和共同的发展方针。驱动因素1、专注于自己最擅长的核心业务，维持和增强核心竞争力，进而提高整个供应链的核心竞争力。2、不断变化且要求越来越高的顾客期望。（个性化的产品、更为广泛的产品选择、优异的质量和可靠性、对顾客的快速响应、更高的服务水平）。3、外包战略的出现，使得全球资源的有效整合。

1对于制造商或买主 降低成本 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 2、对于供应商或卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系供应商 3、对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率

三、定义：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部秀的专业化资源予以整合，以达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。”原因：从长远来看，有以下原因促使企业实施业务外包。1.释放企业资源2.分担风险3.加速重构优势 从短期来看，业务外包有以下主要原因。1.企业难以管理和控制的辅助业务职能2.使用企业没有的资源3.降低和控制成本4.节约资本资金缺憾 成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它同时也会遇到一些问题。首先，业务外包一般可以减少企业对业务的，企业必须不断外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。另一个问题来自职工本身。随着更多业务外包，他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话，这可能会使职工的业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。

方式1.临时服务和临时工2.子网3.与竞争者合作4.除核心竞争力之外的完全业务外包

简述供应链环境下业务流程重组的内涵实施业务流程重组应遵循什么原则

业务流程重组，英文全称为businessprocessreengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于关国的最新管理思想、随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。原则：

1、实现从职能管理到流程管理的转变

BPR强调管理要面向业务流程。因为，为顾客创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客（包括内部顾客）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出，提高效率和对顾客的响应速度。

2、着眼于整体流程

在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局，以及整个企业范围内核心业务流程的综合。

3、实施BPR伴随着组织的调整

BPR要求流程适应“3C”（顾客、竞争和变化）的需求，而不是适应原有组织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建立或重建通常会引起组织的重新设计或调整。

4、员工的评价体系是使流程高效的保障

再的流程也需要人来作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。

5、流程应涵盖客户和供应商

企业的活动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足客户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。另外，企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，同时，相对于内部资源来说外部资源（包括供应商、分包商及其它外部资源）是不可控的，更需要在流程中充分重视，重点控制。

6、重视IT/IS支持

流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统（IS)保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

业务流程重组名词解释

业务流程重组：业务流程重组是以业务流程为改造对象和中心,以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和的再设计,

利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段,限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性改善。

业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力化的目的。

强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，

以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。

业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

帮忙简述一下业务流程再造的基本思想

1.以作业流程为中心

2.以客户满意为导向

3.以组织扁平化为特征

4.以信息技术为手段

《管理学》课本p42页的材料阅读