亚马逊企业文化 亚马逊企业文化的缺点

如何写备忘录

年度流程

沟通在工作中的重要性已经不需要再强调。每个公司都会形成自己特有的沟通风格。成功的沟通，需要能做到：对内，在讨论时非常高效，传递企业文化时能够有效抵达；对外，沟通时能够让投资人、媒体和大众清楚理解公司的战略意图。

亚马逊企业文化 亚马逊企业文化的缺点

可能跟很多公司不同，亚马逊的沟通，有一个特点，那就是，特别重视书面文字。文章中有一句话：“这个世界上大概没有一家技术公司，会像亚马逊这样对书面文字如此重视。”

以文字作为载体，亚马逊在对内和对外沟通时，使用了三种非常有效的工具，分别是：备忘录、格言和股东信。下面我们依次来看下。

个工具是备忘录。亚马逊内部不允许在开会时使用PPT。2004年6月9日，贝佐斯发了一封邮件。邮件里说，亚马逊员工在开会时不允许使用PPT来做展示，任何想法都要写成备忘录。

贝佐斯写道：“4 页纸的备忘录比 20 页的 PPT 难写，原因是好的备忘录的叙述结构，迫使你有更好的思考，对什么东西更重要以及哪些东西是相关的，有更好的理解。PPT 多少会以表象来掩饰想法，使得相对重要性不够突出，并且忽视了想法之间的关联性。”

备忘录写作，要求从四个维度来阐述自己的想法：

要讨论的观点或者目标是什么；

团队过去是怎么处理这个问题的；

演讲者有什么不同的打算；

亚马逊为什么应该重视这种做法，比如这样做对公司有什么好处？

提交备忘录的方法，可以避免会议中的一个常见现象：个别人主导整个会议，而且大量想法只是临场发挥。它可以促使发言者提交一个经过深思熟虑的想法，然后激发大家的讨论。

备忘录是亚马逊内部用于提高会议和讨论效率的沟通工具。对内沟通的另一个重要任务是，要让团队所有人，都能了解到公司想要强调的事。对于亚马逊而言，这意味着要传达到超过60万人。2018年第三财季，亚马逊全球员工达到了61.3万人。这就要依靠亚马逊的第二个工具：格言。

文章说，贝佐斯擅长利用格言来让整个公司目标一致，“贝佐斯总是能够用言简意赅、容易记忆的短句，把自己关于亚马逊应该如何工作的想法表达出来”。

其中最的短句包括：“每一天都是天”（It is always Day 1），“过程代替结果（process as proxy）”、“高速决策”（high-velocity decision ）。通过格言来传递想法的好处是：它更容易被记住，而且，它会沉淀成集体的共同知识背景，不需要解释，马上大家就能理解。它也可以更好鼓励员工去做公司希望大家做的事。

比如，亚马逊最的格言之一“Day 1”。我们之前也介绍过对Day 1的理解。在贝佐斯看来，世界上的公司可以被分为两种：Day 1公司和Day 2公司。Day 2公司停滞不前，逐渐变得无关紧要。亚马逊要永远停留在Day 1，它意味着要始终客户导向，活力十足，总是做出高质量而且高速度的决策。亚马逊还把一栋楼命名为Day 1。

在对内沟通上，备忘录提高讨论的效率参评对象：泓机械制造厂在职的全体员工(对于年度内出现重大安全、质量事故或受到公司行政处分的人员取消评比资格)和质量，格言帮助传递企业文化。在对外沟通上，由于贝佐斯本人和亚马逊的高管现在也很少接受采访，亚马逊的沟通工具就变成了一年一度的致股东信。贝佐斯亲自刀的致股东信，已经像巴菲特一年一度的致股东信一样，成为很多人每年必读的读物。

网络营销的策略有哪些

作者：Al，公众号：Al 二三事

网络营销的6大策略 品牌策略

公司全体人员(人事部除外)

首先公司经营的产品要确定自己的品牌，然后去推广企业自己的产品品牌。如果是知名的企业，其品牌可以得到很快宣传，通过互联网快速建立自己的品牌形象，通过自己网站提升企业整体形象，网站的建设是以企业产品品牌建设为基础的，所以网络品牌的价值可能高于网络获得的直接利益。当企业建立品牌后就要通过一系列的推广措施，达到顾客对企业的认知和认可。

产品策略

企业使用网络营销方法要先明确自己的公司所卖产品或者服务项目，明确哪些群体是消费者，有目的的寻找消费群体。产品的选择是很重要的，产品的选择决定了要进行网络营销的消费群体。选择好产品可以通过网络营销获得更大的利润。

价格策略

价格，是每个消费者最关注的，以价格购买到质量的产品或服务是每个消费者的希望。网络营销价格策略是成本和价格的直接对话，由于互联公开化，消费者是很容易摸清所要购买产品的价格，一个企业要想在价格上取胜，就要注重强调自己的产品性能价格以及与同行业竞争者产品的特点，及时调整不同时期不同价格。

如果在自身品牌推广阶段完全可以用低价来吸引消费者，在满足自己成本的基础上以的质量回馈消费者，通过这样的方式来占领市场。当品牌推广累积到一定阶段后，制定自动价格调整系统，降低成本，根据变动成本市场需求状况以及竞争对手报价来及时适时调整。

促销策略

网上促销不同于传统营销模式，它没有人员促销或是直接促销，它是利用大量的网络广告这种软营销模式来达到促销效果。这样的.做法的优点就是可以节省大量人力和财力支出。

通过网络广告效应可以在互联网中不同的角落里挖掘潜在的客户;也可以通过与非竞争对手达成合作联盟，拓宽产品消费者层面。在多数情况下，网络营销对于促进网下销售十分有价值，又避免了现实中促销的千篇一律。

渠道策略

顾务策略

网络营销与传统的营销模式不同在于它特有的互动方式，网络营销可以根据自身公司产品特性，根据特定的目标客户群，特有的企业文化来加强互动，节约开支，传统营销模式营销手法单一。

贝索斯：叫醒亚马逊的从来不是闹钟

第五条每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会

所有人都在津津乐道麦肯齐是否会变成世界女首富，贝索斯的股权是否会被冲淡，对亚马逊的控制权是否会减弱，亚马逊的股价会不会受影响——作为继苹果之后，美国第二家市值破万亿美元的上市公司，亚马逊的发展势头迅猛，有专家预测在云计算和广告等高额利润业务的推动下，未来五年，亚马逊的市值有望达到2万亿美金。

而其领航者贝索斯，身上的特质明显——创业、资本精明、枭雄狂妄，的“力准则”，对数据的极度迷恋，对顾客喜好的偏执追求，推崇的看似毫无人性的管理制度和冷血文化都是亚马逊血液中的重要创新因子。

随着亚马逊市值攀升，其创始人贝索斯个人财富在2018年一度高达1600亿美元，几乎相当于比尔盖茨+马云+许家印的身价之和。

亚马逊在商业世界里不可忽视的体量，业务范围从的书店扩张到的综合网络零售商，网络服务（AWS）、Prime业务、智能家居、亚马逊设备……从2014至今，亚马逊股价翻了五倍多。

这一切，都是贝索斯追求理性和冷静的结果——在他看来，叫醒亚马逊的从来就不是闹钟。

1994年的世界，人们对于互联网的概念是模糊的，当贝索斯意识到在当时互联网的便用率微乎其微的情况下，万维网每年以2.300%的惊人速度成长，他开始意识到可以在互联网上做一些生意，并对其排序。

他选择了书籍，因为书籍的分类项目比其他商品的要多很多，当时世上出版的书籍有三百多万种，“打造全世界最全的书籍体系，做的书店”成为当时的愿景，紧接着他带着自己组成的小团队，搬到了西雅图。

贝索斯选择西雅图的原因：

就这样，31岁的贝索斯，离开给他贴上“叛徒”标签的华尔街，用30万美元启动资金，在租来的里创建了亚马逊。

亚马逊，意为“全世界的河流“，这是贝索斯的愿景，一如亚马逊的LOGO，箭头从A指向Z，rything store则是贝索斯的野心。

只是1995年起步的卖书业务是简单粗暴的，挂一个比实体书店更低的价格在网上，客户下单之后，亚马逊再去批发商处进货——那么卑微的的启动资金只能支持这样的周转。

而对于批发商明文规定的10本起购，贝索斯有自己的法子——下单一本想要的书，和九本已经脱销的书籍，然后等着批发商送来一本书和一张纸条“抱歉，我们的书已经脱销了。”

除了卖书，亚马逊开始卖音乐和视频产品，贝索斯给1000个随机挑选的消费者发邮件，问他们，除了现有售卖的商品外，还希望能得到什么——他因此得到了一个非常长的清单，在商业周刊对他的访谈中，他弹到印象最深的一个是：你们为什么不卖雨刷器，我很需要的！

由此他觉得，可以用这种方式售卖任何商品！后来开始涉足电器、玩具和其他类型商品。这可能就是世界上最早的商业模型了。

那时的贝索斯每天跪在地上自己打包，然后开车把包裹拉到邮局，就想着什么时候能买得起叉车。他是见识过事情由小变大的人，所以即便后来亚马逊成为超级商业帝国，他的管理手段与其说冷血，倒不如说始终抱着敬畏之心。

亚马逊在上线一周收到了1.2万美元的订单，并成功吸引了雅虎创始人杨致远的注意。要知道，当时雅虎是世界上浏览量的网站，杨由此亲自Email给亚马逊，邀请其在雅虎开设专栏。亚马孙因此由创立之初便站在的互联网的顶层。

之后，贝索斯便开始去挖比尔盖茨的手下，并同在西雅图的星巴克谈合作。那么一点，星巴克的柜台边就摆上了亚马逊的货架。

1996年的星诺，是亚马逊走向战场的开始。

当时亚马逊的销售额是1600万美元，而当时的图书销售巨头巴诺的销售额是20亿美金。这无疑是一场碾压式，许多人劝贝索斯把亚马逊卖掉算了。

贝索斯这个时候从沃尔玛挖来了瑞克·达尔泽尔，并开始筹集巨额资金，把所有资源all in 到仓储、物流、背水一战，等于在线下一个沃尔玛了。之后的岁月里，亚马逊先后推出Prime、一键下单、FBA力挫Ebay,超越沃尔玛，成为零售巨头。

BUT，贝索斯本尊，从来不把亚马逊定义为零售公司，他在各种场合不断强调， 亚马逊是一家 科技 公司。

在华尔街的定义里，短期利润永远都是优先考虑的指标，好的上市公司每个季度收入和利润都要增长，增加的比例超过分析师的预测，就是股价大涨的好公司，但是亚马逊呢，每个季度发布财报之后，华尔街的评价都是”增长不及预期“

后果就是，一日有可能蒸发上千亿市值。

偏偏贝索斯又是个抠门到的主儿，行业一般的薪水，不提供免费午餐，连停车都要收费。无法提供股票红利、又、老板刻薄寡恩，公司内部强调强调达尔文主义，工作内容也越来越像物流公司，导致的最严重后果就是卓越人才的流失。

2006年，亚马逊首席算法官、算法Udi Manber 离职，加盟Google掌管搜索业务，贝索斯发了很大的火儿，当事人口中称为“贝索斯有史以来最失态的状况。”这时候，这个华尔街的叛徒，干了一件事——理了个光头。

在的最呛的时候，贝索斯说“不要去在乎对手，对手又不给你钱”

在亚马逊股票一泻千里的时候，他又在办公室白板上写下“我不在乎股票价格”。

即便如此，亚马逊的股价在逐年飙升，近三年来上涨了接近270%，亚马逊的市值也在逐步逼近世界上最有价值的苹果公司。

亚马逊创业21年：

2004年亚马逊以7500万美元强势收购卓越网登录的时候，很快就一路向下，被天猫、京东逼到了墙角。2013年以后，亚马逊的财报上就不再体现的电子商务业务了，甚至一度还因为业绩太取消年会，被市场揶揄到今天。

后世诸如马云、王兴等人身上，或多或少都可以看到贝索斯的影子。

出于他对创业的狂热，对事业的敬畏，对互联网创业的初心和不设限，让亚马逊有发展的可能。

亚马逊是一家很有趣的公司，其实它并没有自己的传统园区，在遍布全球的57.5万名员工中，约有4.5万人在西雅图工作的员工和高管，他们穿梭在市中心和南湖联盟（South Lake Union）附近的众多高楼中。

亚马逊默认的本部是创始人贝索斯所在的地方，叫 Day 1 Tower。

这个名字源于贝索斯永恒的格言：相对而言，我们仍然处于互联网的“天”。更进一步说，亚马逊才刚刚起步。

自亚马逊上市之后，贝索斯仍然会每年给股东写一封信，每年的致股东信后，都会附上1997年写的封致股东信。这是为了告诉股东们，我们没有变，二十多年来，我们都在为了最初想做的事情而努力。

贝索斯对亚马逊的不设限，基于一种“超级幸运”的融合：亚马逊最初的采石场——零售市场 ——“数以万亿计”，因而他认为的亚马逊网络服务（AWS）开创的云市场也是如此。

在不同的行业，市场的前景有限，但是拼凑一块，市场的规模是无限的。

所以他擅长 将亚马逊转变为规模庞大、业务相邻的大企业 。（虎嗅 | 《世界首富贝索斯》）

2006年，伴随第三方商家的入驻，贝索斯要求团队要开发一款APIs以帮助开发商更加快捷地制作检索目录，使用支付支付系统和购物车。由此催生出搭建系统和基础设施的需求。

这款被命名为AWS（Amazon Web Sers）的服务，在成立之初被赋予超出寻常的重视。但是亚马逊“为客户需求持续投入”的哲学捕捉到了开发商不断增长和衍生的需求，AWS又陆续推出了S3和EC2解决方案。后者逐渐成为全球最易用、应用也最为广泛的云计算服务。

资料显示，成立之初，贝索斯把15美元/小时的价格降低到了10美元/小时，尽管他的CFO一直提醒他这项长期盈利的业务会因此陷入长期亏损。但这位老兄并没有改变初衷，在没有竞争对手的前提下，AWS服务主动降价了51次。

就这么在开始时烧掉了数十亿美元。加上贝索斯强大的市场信誉，他几乎在以任何他愿意的方式追加投资。

当2008年，Economist开始用一整版内容讨论云计算，并且预言云计算将改变产业和工作时，当微软CEO鲍尔默在大学演讲中高呼“For the Cloud ,we are all in “时，

当Google Cloud 发布，IBM推出Azure, 甲骨文入场，BAT发力云计算时，渠道竞争开始火拼，向下基础设施供应商IBM、惠普、英特尔等掌握技术优势时，我想对于亚马逊而言， 无非就是一点点的先发优势，和对用户需求无限投资的经营哲学。

而这一点就足以催生亚马逊强大的增长引擎，在2018年亚马逊全球公布的财务中，AWS贡献了约60%的营业利润，为万亿市值提供足够的引爆点。

亚马逊的会员服务Prime是其另一代表作。

通过办理收费包邮会员制Prime，可以获得免费两日送达，另外有一些附加服务，比如电子书借阅、网络视频、音乐等。但伴随其成长，它迅速演变成一种向1亿多用户提供额外和特权的方式，这些创造无尽的新市场边界和业务线。

Prime 解释了亚马逊开始蚕食Netfile的原因。亚马逊的会员日（Prime Day）在短短几年间为客户提供36小时的特别优惠——成为年度的假日购物季之一，消费者的狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。

通过访问Prime, 亚马逊可让第三方零售商为亚马逊的用户订单支付更高佣金。另外，Prime还反过来支持了亚马逊的实体店战略。Prime的当日送达和提货服务需要更多的实体店面，反过来又帮助亚马逊将业务拓展到比如食品等未轻易涉足的领域，因为这类易腐烂产品并不符合亚马逊的经典模式。

从2015年家实体书店在西雅图开设，基于网络数据的设计——根据“读者最喜欢的食谱”、“评分在4.5分以上的图书”等将互联网的信息优势迁移到线下，改革了网络购物的可发现性。

简而言之，Prime成为亚马逊的中枢神经系统，将经营范畴联系在一起，为亚马逊开辟一条进军新市场的道路，同时也向核心业务注入新鲜活力。

最终，满足三驾马车的灵感在于两种模式的一种—— 要么去审视客户需求，要么向前 探索 ，这是亚马逊称霸市场的杀手锏。

本来，贝索斯只是一个小众玩家，他或许可以非常轻松专注于全世界的数字书店。但是销售书籍过程中，他发现利用库存管理到引擎，可以很轻松将业务转移到邻近领域——先是音乐和DVD，然后是玩具、电子产品，几乎囊括所有可零售东西。

基于此，他将亚马逊作为一个卖家平台开放给曾是竞争对手的卖家，从而巩固自己的零售领域变革者角色，与沃尔玛等一起进入零售万神殿。

但贝索斯并没有将这些划分为核心业务之外的增值，做零售，搭建物流基础，建立一个高效得惊人的包裹交付基础设施，导致亚马逊物流（Fullfuillment by Amazon）的出现；做运营，对人员的需求导致世界上个面向大众劳务众包平台Mechanical Turk 的诞生。

而为了掌握如何收取每笔消费的佣金则导致亚马逊支付（Amazon Pay）的问世。当亚马逊开始构建将数据存储在云端的功能，他们又发现其他企业可能也想在云端这么干——亚马逊云计算服务平台AWS登场。

即便以客户为导向的概念也能创造出基于技能的红利，比如Kindle阅读器的发明。

Kindle在亚马逊的定义中是一款浪漫化的产品，一方面因为它在硬件方面取得突破，另一方面是因为它让人想起亚马逊在图书方面的业务本源。但这并未改变亚马逊的业务模式，随后硬件产品出现其他问题，不过按照贝索斯的话说——今天很多硬件开放经验，必须要有足够耐心，学到一项技能并不见得恰逢其时，它可能需要时间才会真正开花。

所以，后来推出的Echo智能音箱，成了 游戏 领域的变革者。

另外，贝索斯也正在学习医疗保健。

2018年10月，亚马逊宣布与摩根大通（JPMorgan Chase）和伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）组建一家医疗公司，并以近10亿美元收购了创业公司PillPack。

AWS可以帮助处理医疗 健康 领域所需的大量数据负载和分析。亚马逊的配送中心、供应链和对Whole Foods的收购使其能够快速分销医疗产品和服务。因为拥有全方位的与病人接触的渠道（家庭，零售店，线上渠道等），亚马逊有潜力成为针对医疗保险和医疗补助覆盖人群的生活方式规划师。

无论是Prime会员系统还是AWS云计算服务，在贝索斯看来都不是一项业务，因为它们与消费产品完全捆绑一块。

通过主导零售和数字服务，贝索斯将其转移到任何他察觉的可为消费者提供附加值的服务包括医疗、 娱乐 、消费电子产品和广告等市场，而任何一个市场都击中或接近贝索斯提到的“万亿”户，这绝非巧合。

亚马逊的事业本质是价值运营——立足零售电商，把整个行业一点一点做透，然后在一点一点提升自己的价值占比。（IT之家 | 《贝索斯没有闹钟》）

所以纵使没有AWS这个偶然，在电商和物流之外，亚马逊还有Kindle的硬件制造，Echo音响的物联网实践、人工智能Alexa，以及线下的诸多布局。

贝索斯终于可以硬气地说，哥们儿做的不只是零售巨头，哥们儿是真真切切的 科技 公司。

亚马逊的快速扩张得益于的“力原则”，即14条军规，这些会被印在卡片上发给每个员工，并且进行考核测试。

同很多企业一样，不管是出于新员工入门接受的“”亦或是“企业文化教育”，这些准则是在亚马逊工作必须遵循的“天条”，要努力贯穿于工作中。

亚马逊14条军规：

这些准则，贝索斯用来对抗侵蚀企业的力量——、肆意挥霍、缺乏严谨等，这些是他确保整个亚马逊公司 健康 运行及持续获得成功的重要法宝。

当我们理解这些准则，等于理解了亚马逊所谓的“冷血文化”。

基于第2条，亚马逊的员工首先要面对的是超高的工作强度。一个员工如果每周工作低于80小时，就会成为同事中的异类。即便周末，也要回公司开会。深夜和节假日要随时候命，邮件经常过了午夜发出，如果没有及时回复将很快收到追回短信。

基于第7条和11条，亚马逊高强度的工作并没有让员工怯步，相反，员工会时常产生突破极限的愿望，以为习惯养成，就很难接受自己的不完美。亚马逊的薪酬虽然不高，但是如果能保持两年工作以上的员工便能获得亚马逊的期权机会——大浪淘沙，剩下的员工大多都是极度认同亚马逊文化并愿意为之努力的人。

贝索斯认为严苛的标准能让公司实时满足消费者不断提升的期望，而对于员工来说，他们喜欢亚马逊的原因恰恰是因为公司让他们超越了自己认知的极限。

基于第4条和第13条，让外界看起来比较奇葩的是亚马逊内部的随时反馈工具（Anytime Feedback Tool），员工可以随时向上级反馈同事的工作，越级反馈对上司的看法。而这些反馈将出现在员工的绩效评估之中，最终用绩效得分低的员工会被开掉。

亚马逊的这种鼓励”表明异见和表明立场”的看法，给外界一种似乎很难出现一团和气的感觉，但贝索斯却认为——和谐会扼杀诚实的批评，并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美。

我们更愿意将其理解为一种扁平化管理制度，据说2013年的无人机送货项目就是由一名叫丹尼尔的初级工程师和别人一起发明的。

贝索斯正确解释了传统企业的等级制度，因而也说明了亚马逊的创新——在无拘无束的时代，最重要的一个字“是”。

此外，对数据的极度迷恋也是贝索斯和亚马逊一个非常明显的特点。

因为对数据的迷恋，贝索斯是一个冷静和理智的，他的理性很大程度都建立在一切可量化的数据之上——比如：亚马逊在办公区有一套基于大数据统计的严格考核系统，通过在员工身上运行持续不断的绩效提升算法，以此对员工方方面面进行量化分析和反馈。

在仓库中，工人们受到复杂的电子系统，手腕上戴着计步器，公司能准确跟踪到员工分拣商品和打包商品的效率，甚至对员工的休息时间和工作量做出严格限制，如果时间过长，员工将会收到警告。

数据管理或许冷冰冰，不近人情，但很大程度上，数据帮助亚马逊实现管理的透明和准确，带来公平和效率，从而让多劳多得真正落地。

贝索斯是一个极度好奇的人，他曾经说过可在一个小时内将想法填满白板，如果有一个星期没有进行头脑风暴就会开始向团队抱怨。亚马逊发展迄今，他也在一直奉行“反熵增”、“用户至上”的经营哲学。

把战略建立在不变的事物上，从事物的本质出发，追求长远的价值并非短期的利益;运用“选择、成本、体验”三者联动的飞轮效应驱动整个商业业态高效运转，不断创新，强化竞争优势，保持企业的良性增长。贝索斯看来，叫醒亚马逊的从来不是闹钟，而对于普通人的我们呢？能叫醒自己的又是什么呢？

题图来自Unsplash，基于CC0协议

《亚马逊逆向工作法》深度笔记

6、联络家属———让大家、小家成为一家

这本书为什么值得读？

两位作者是亚马逊高管，在公司成立4-5后即加入，各自见证了亚马逊12-15年的高速成长，把其间亚马逊的创新思考和工作法制总结成书。

亚马逊的工作方法包含哪些内容？

可以分两个方面来看：管人和管事。

在管人方面，首先是设计 力准则 （亚马逊多次迭代后现有16条力准则）。其次是建立科学的 流程 ，特别是其独特的抬杆人机制。是 组织架构 ，强调的单线程模式。

在管事方面，首先是 沟通开会 ，发明了基于六页纸备忘录的会议新模式。其次是从 客户体验 出发来逆向工作，包括PR稿和FAQ常见问题这样的工具。是 绩效管理 上通过业务回顾周会来管理投入类而不是产出类指标。

贝佐斯在2015年度“致股东的信”中写道：“你可以把你的企业文化写下来，但你要做的，是 发现和挖掘企业文化 ——而不是创造企业文化。”

基于这样的理念，亚马逊的力准则是从与公司内部高效的访谈后总结出来的。比如亚马逊全球消费者业务CEO的杰夫·威尔克（Jeff Wilke）坚持采取数据驱动的决策策略，而这成为力准则“刨根问底”的来源。

每一条力准则都被严格评审，要求其必须具有普遍性而不是泛泛而谈，否则就会被舍弃。

2005年初，贝佐斯正式向全公司管理者宣布“亚马逊力准则10条”。在本书出版的时候，亚马逊拥有14条力准则。

贝佐斯经常说：“ 我们要的是传教士，不是雇佣军 。” 后者只是为了自己快速赚到大钱，不关心组织利益。而前者不但“信奉”亚马逊的使命，还会践行亚马逊的力准则。

随意的流程会导致个人偏，确认偏，紧迫偏，群体思维和其他认知陷阱。而错误带来的高管做出的错误决策，会直接影响该公司未来数年的成功。

亚马逊早起贝佐斯参加每一次，他喜欢问成绩以及智力题，但人们渐渐发现，这类问题有助于评测应聘者的智力和脑子的快速反应能力，但无法有效地预测他在某个岗位上的能力表现或组织能力。

抬杆者参与的流程

亚马逊的组织架构的设计原则是什么？

核心理念

失败的新启动流程NPI

不完全适用的亚马逊是如何进行的？解决办法：“两个比萨团队”

规模更大、效果更好的办法：单线程

亚马逊是如何高效沟通/开会的？

为什么停用PPT

如何用“六页纸备忘录”高效开会

亚马逊是如何从客户体验出发来逆向工作的？

核心理念

“稿”的组成部分

“常见问题”的组成部分

稿PR/常见问题FAQ流程之后

亚马逊是如何通过业务回顾周会来管理绩效指标的？

如何选择绩效指标

如何进行业务回顾周会

部门的价值

本书的下半部分讲了什么？

附件：亚马逊公司层级的三大管理机制是怎么运作的？

S-Team目标流程

薪酬制度

国产十大音响排名

由于这是一项被亚马逊偶然创设出来的服务，成立之初作为行业内的参与者，亚马逊垄断定价。老辣的，不在乎一时收益的对手就是这么可怕，他具备十足的耐心将猎物收入囊中。

音响十大排名如下：

主要介绍了亚马逊工作法产生的创新成果：Kindle、Amazon Prime、Prime Video和AWS。当然亚马逊也有很多失败，比如智能Fire是一个执行流程却成为“哑弹”的失败案例。这些 历史 故事值得在阅读，加深对亚马逊工作方法的理解。

1、博士Bose。

世界音响知名品牌，知名家庭影院品牌，始于1964年，全球音响领域技术领先企业，美国航天飞机指定商用音响，世界上较早的扬声器生产商之一，全球音响企业中销量较大的扬声器制造公司之一。

2、丹拿

丹拿创立于丹麦1977年，它凭借的质量在市场得到了认可，并迅速成为了丹麦音响品牌中的。在它成立的这几十年时间中，一直都是将品质作为自己的核心理念，致力于创造最的音响产品给消费者。

3、尊宝

尊宝创立于丹麦1966年，该品牌的创始人最早是在一个小渔村工作，后来凭借对音乐的热情开始学习声学知识，于是在多年之后创立了这个音响帝国。

4、ELAC

ELAC诞生于德国1926年，它是德国最为的音响类品牌。该品牌最早是以生产声纳设备而闻名的，在随着名气逐渐扩大的过程中，其生产技术得到了更进一步的提升，随后便开始了它的音响制造，后来迅速的成为了德国音响品牌的。

5、KEF

KEF是创立于英国1961年，该品牌成立之初就是为了打造最的扬声器产品，而且在这几十年间，一直将其作为自己的企业文化，只为带给消费者最美好的声音。

6、Acoustic Energy

在世界音响十大中，Acoustic Energy是1987年在伦敦所创立的一家音响品牌，它也是英国最知名的老牌企业之一。这家公司它是全球个使用铝作振膜的音响品牌，并且在1995年的时候推出了它的经典之作--AE100，也是由此奠定了它在音响品牌中的地位。

7、Amazon亚马逊

亚马逊为消费者提供图书、音乐、影视、数码、家电、家居、玩具、健康、美容化妆、钟表首饰、服饰箱包、鞋靴、运动、食品、母婴、户外和休闲等28大类、超过五百万种的产品。

8、Yamaha

始创于1887年日本，世界影音品牌，全球的乐器制造商之一，乐器音响投资有限公司。

9、Dynaudio

丹拿音响是一个扬声器品牌，这个品牌的口碑很好凭借其创造原音重现与的聆听感受深受广大消费者的喜爱。品牌成立于1977年总部位于丹麦，纯粹原音，如临现场深受很多人的喜欢和好评。

10、漫步者EDIFIER

漫步者EDIFIER是一个比较出名的音响品牌，这个品牌创立于1996年总部位于深圳市。是一家集产品的设计和研发以及生产和自主销售为一体的大型专业化音频设备企业。公司产品包括专业音响和汽车音响以及和麦克风等产品。

亚马逊权力已正式移交，权利移交后的亚马逊会面临什么？

(1)参评的班长，必须递交“06年度工作总结及07年度安排”一份，1500~2000字;

会面临市场的各种试探和猜测，权力变更后的亚马逊需要拿出态度和手段，让市场回归平静，让亚马逊继续高质量发展。

为了确定工作或事情顺利开展，通常需要提前准备好一份方案，方案属于类文书的一种。那么你有了解过方案吗?下面我给大家带来员工激励方案范文，希望大家喜欢!

亚马逊董事会与公司运营的关系将面临新的局面，责任和权利的边界将进行重组。安迪作为新任CEO，所有的商业报告都应该指向他，但是贝索斯并没有完全退出公司的重大决策。这种权力转移不是象征性的，公司以后可能会被打上“安迪”的烙印，但首先要明确组织关系。

最开始的创始人不再担任首席执行官的职务，让新的人来担任这个职务，那么对这个人的挑战就是说从来从来没有在这个职务上任过，需要在新的环境中克服挑战。

工业云让传统企业数字化转型“落地”

第七条定期不定期的团队小活动

数字化转型可以从“数字化”和“转型”两方面来看:“数字化”就是将我们所通过这种短句和格言，亚马逊成功地让自己的企业文化触达到超过60万员工，让大家都知道公司提倡什么、反对什么。“用寥寥数语将自己的思想包装成令人难忘的记忆，一直都是贝佐斯的优势”。生活的真实世界和虚拟的数字表达链接起来，从而将已有信息转换成可分析的数据。而“转型”是指在技术的加持下创造新的商业模式。

企业为什么要进行数字化转型？

随着时代的发展，各行各业的新技术不断出现并成为更新技术的基石，数据驱动成为了经济发展的新要素。随着互联网技术的不断发展，大数据、人工智能等技术日渐成熟。在信息技术时代，数据就是生命，数字化成为了企业增长的新推动力。

传统企业该如何做数字化转型？

我国大部分传统企业仍处于工业1.0阶段，部分企业做到了工业2.0自动化，少部分企业实现了工业3.0信息化，工业4.0智能化——距离大部分企业还很遥远。

1、建立符合数字化转型所需的业务形态

每种业务形态都是与行业和时代相关的。以零售业为例，从最早期的货郎、市集，再到专卖店、大型超市，不同阶段的零售模式都在发生翻天覆地的变化。而亚马逊、阿里巴巴这样的电商基于数字化的业务形态，正是对传统零售的巨大。电商这种新的业务形态正是在数字化之下的一种成功的业务形态转变。

2、建立符合数字化转型所需的企业文化

对于任何一家企业而言都离不开人，而企业文化正是对于企业内“人”的一种管理和约束，所以要想企业数字化转型成功，就一定要塑造适合的企业文化。能够推动企业文化的变革，通常取决于企业的管理层。所以，这个变化需要企业高层首先认识到数字化转型的必要性，明确企业转型的最终目标，认识到企业现状与目标之间的距，然后确定路径并一步一步坚持走下去。

3、建立符合数字化转型所需的组织结构

企业的组织结构直接决定了企业的管理模式和效率。传统企业而言，金字塔式的组织管理足够稳健，能够保证企业的 健康 存续和发展。然而在数字化时代，过多的管理层级将极大地影响企业对于变化的相应速度，同时，企业需要强有力的数字化推进机构来帮助高层实现数字化转型的落地工作。所以建议组织向互联网的扁平化进行过度，同时建立“数字化转型指导中心”，下设数字化转型管，直接向CEO汇报。以一个部门形式推动整个企业内的转型工作。

4、建立符合数字化转型所需的运营体系

单独将运营体系从业务线中拉出来单独讲，是因为在数字化转型后运营是非常关键和核心的部分。由于数据往往是逐步积累和分析的，并且业务在数字化基础之上转变速度会非常快。这就需要运营能够具备有以下能力以支持企业数字化运营：快速发展迭代的能力；以数据驱动的里程碑机制和预算与里程碑挂钩。

员工激励方案范文

2、每2个月，公司高层和中层小聚一次或共同进行学习、拓

员工激励方案范文5篇

员工激励方案范文1

亚马逊在一间内创建，员工最初只有几个人，但如今它已改变了地球上大部分人购买从图书、玩具到服装等一切商品的方式。亚马逊目前是美国百强企业之一，它的成功主要归功于像Amazon Kindle这样经过长期规划的产品。

贝佐斯2011年在接受《连线》杂志采访时说：“如果你所做的每件事都围绕三年规划展开，那么你的竞争对手就太多了;但如果你愿意投资一个七年期的规划，你的竞争对手就少了很多——因为很少有公司愿意这样干。”

为了向贝佐斯痴迷于长期规划的精神致敬，我们对贝佐斯接受采访的内容进行了整理，梳理出他的大量日常习惯，希望让大家可以像贝佐斯一样具有长远目光，不计较一时的得失。

以下即是贝佐斯驾轻就熟的六条管理哲学：

1.集体阅读，写下新创意

在亚马逊，高管会议一开始并不是电话会议或PowerPoint文稿演示，而是阅读，大量阅读。据《财富》杂志，贝佐斯说集体阅读有助于保证团队的注意力不会被分散。对于高管来说，更关键的则是写作备忘录的技能。他说：“写出完整句子的难度更大。它们有动词。段落又有主题句。如果没有清晰的思路，你根本无法写出一篇长达六页、叙事结构的备忘录。”

正如创业者、作家本·卡斯诺查(Ben Casnocha)所言，当你在讲话时，观众很容易就能填补你创意的空白，让你易于掩饰细节错误。贝佐斯通过要求团队成员将一切记下来，就能让他们全面考虑一个创意的每个细节，令其在未来的几年里更经得起考验。

2.让团队成员成为企业主人

相比硅谷其他科技巨头高薪酬高的员工激励手段，亚马逊更推崇“精益经营”模式。它不向员工提供免费的午餐，相反，会将薪水压得很低，甚至有传言亚马逊曾将门板当作办公桌使用，而非价格高昂的现代化办公工具。但这并不意味着亚马逊员工报酬不丰厚。

亚马逊更喜欢用期权而非激励员工。贝佐斯在1997年致股东的信中称：“我们很清楚，亚马逊能否成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住员工，每一名员工都希望成为主人，因此就应该让他们成为主人。”

3.遵循“两个披萨原则”

贝佐斯坚持不惜一切代价避免自满情绪。《华尔街日报》曾经，一位亚马逊前高管回忆说，在一次活动上，有几位经理建议员工应该加强交流，但贝佐斯站起来说，“不行，交流是可怕的!”

相反，贝佐斯主张企业应该实行分散管理，甚至陷入无组织状态也无关紧要，只有在这种氛围下，思考才能在与集体意见的较量中占得。他认为，要让团队尽可能的小，同时适度限制员工之间的交流。贝佐斯说，他对“两个披萨原则”推崇备至：如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了。

4.专门拿出时间来思考未来

《连线》杂志在1999年一篇有关贝佐斯的人物专访中披露，他每周都会预留出两天时间来畅想生活，寻找新的创意。有时，他只是上上网，或者是沉浸在自己的世界里。

5.对长远目标例行“签到”

《连线》杂志在1999年的中还谈到，贝佐斯每个季度都会与助手会面，评估后者在12个预选上的进展。贝佐斯这样做主要是希望通过检验自己在过去三个月中的成绩，保证每天不会虚度光阴。这种签到式的做法有助于确保他始终坚持长远目标，同时注意力又不会被新的、稍纵即逝的创意所分散。

6.逆向工作法

在创立以后的近二十年里，从线上销售图书起家的亚马逊，不断进军音乐、云存储、内容制作等新领域，这些尝试看似随意，实则都有一个共同的目标，那就是一切从顾客的需求出发。这种“逆向工作法”(Work backwards)模式不同于“技能导向法”(skills-forward)，在后一种做法中，个人或企业往往会根据现有的技术和能力来决定下一步动作。

贝佐斯在2008年致股东的一封信中写道：“最终，现有的技能都将过时。‘逆向工作法’要求我们必须探索新技能并加以磨练，永远不会在意迈出步时的那种不适与尴尬。”

贝佐斯还将这种逻辑应用到他的个人生活中，每当他不得不做出重大决策时，他常常会以这种方式来思考问题，假设自己80岁高龄时，对这种选择是一种什么样的态度。

贝佐斯告诉《连线》杂志，当他在考虑是否辞职创办亚马逊时，害怕因错失互联网机遇而后悔不已的心理最终促使他做出了抉择：“我会对离开华尔街后悔吗?不会。我会对因为没有抓住互联网迅猛发展的大好机遇而后悔吗?是的。”

员工激励方案范文2

一、评比目的

20__年度在全体泓机械员工的共同努力下，大家同心同德、团结合作，取得了较好的经济效益。为倡导积极向上、团结和谐的企业文化，鼓励全体员工科技创新活动的积极性、

主动性，使厂内形成朝气蓬勃的良好工作氛围。特开展“__年度先进员工评选”活动，表彰、激励先进，目的是通过本次评比活动进一步激发全体员工的工作热情和动力，形成比、学、赶、帮的良好风气，使泓机械的生产经营充满活力，建立优胜劣汰机制。

二、评比类别：

评比类别：根据泓机械制造厂员工结构特点分为三类：

(1)员工(厂内生产一线工作满一年的在职人员;含有量化指标的大专学历在职人员)

(2)班长(车刨、钳冷、电工的`班长)

(3)大学生(进厂工作一年以上本科学历的大学生，含非量化指标的大专学历在职人员)

三、评比内容

1、员工评比内容具体如下：

1)职业道德：能够自觉遵守厂规厂纪，具有良好的职业道德素质和行为准则;

2)专业技能：具有熟练的专业技能，较好的专业知识，能够学以致用，主动提出合理化建议;

3)工作态度：工作中能够勤勤恳恳，精益求精，服从安排，听从调配。不计较个人得失，扎实本职工作、锐意进取、为企业和员工树立良好形象并起带头作用者;

4)工作业绩：注重工作的成效性。能够完成各项工作任务，完成率达95%以上;能够严格控制工作质量，合格率达98%以上;

5)安全生产：全年安全事故为零。

2、班长评比内容具体如下：

1)职业道德：具有良好的职业道德素质和行为准则;能够促进企业内部人员的团结与合作;能够维护企业的声誉，保守企业技术秘密;

3)沟通能力：能准确的理解意图，并在实际工作中进行有效的沟通。能充分调动员工积极性;

4)创新能力：能够在现有生产模式的基础上寻求创新的生产方法和模式，工作中能主动发现问题，且提出合理的建议并予以解决，为产品的设计、开发、制造起到一定的促进作用

3、大学生评比内容具体如下：

1)职业道德：具有良好的职业道德素质和行为准则;能维护和提高企业的信誉、保守企业的技术机密;

2)工作绩效：有正确的工作方法，能够合理有效的安排和运用工作时间，按照工作目标和规范有效地进行，不拖沓，能够在提供工作效率上动脑筋想办法，超前或按时完成工作

3)创新能力：具有不断探索科技创新的先进理念，在产品的设计开发方面对现有技术和工作模式提出质疑并进行有效改进;

4)学习能力：坚持通过多渠道的学习方法提高自身的专业技术水平，通过项目跟踪管理做到理论实践相结合，做到学以致用，提高工作技能水平;

四、评比方法

1、员工的评比采用评议的方法;评议采用无记名投票方式，组织全员参加按照规定的投票数进行投票。再通过厂内管理人员共同计票综合考评后产生出评比先进。

2、班长和大学生的评比采用自评、评审小组初评和评议相结合的方法;自评工作根据各自的评比内容总结自己全年工作，先填写《先进员工评比申请表》，并在《先进选拔评分表》的自评栏自我打分，统一于一周内递交到综合管理部;再由评审小组对参评人员进行打分，选定参评候选人，采用无记名投票方式，组织全员参加按照规定的投票数进行投票，由厂内管理人员共同计票综合考评后产生出评比先进。

要求：

(2)参评的大学生，需递交一份“06年度工作总结及个人鉴定”，主要指工作态度、思想动态、学习能力、创新思维等几方面，1500~0字。

五、评比奖项设立

评选奖项分设一、二、三等奖，其中：

员工16名，包括一等奖3名，二等奖5名，三等奖8名;

班组长1名;

大学生2名，包括一等奖1名，二等奖1名。

六、评比时间

七、表彰方式

本次评选遵循、公开、公平、公正的原则，对被评的人员，厂内将召开表彰大会，并对获奖人员颁发奖金和证书，对评选尾数的个别员工给予岗位警告。

员工激励方案范文3

由于公司业务发展迅速，用工需求增大，现全体员工向公司人才，公司给予员工奖励，具体实施办法如下：

一、奖励对象：

二、奖励方案：

1、被介绍进公司的新员工只能有一名介绍人;

2、奖励费以或随同次月工资发至工资卡的形式给予;

3、被介绍人通过公司面试正式上班满1个月，给予介绍人(在职员工)奖励费的50%;

4、被介绍人上班满3个月，给予介绍人(在职员工)奖励费的50%。

三、奖励金额：

1、转播工程师1000元，销售代表/主管2000元，研发工程师/经理、销售总监：3000元。

四、奖励发放流程：

1、被介绍人达到奖励方案条件时，介绍人(在职员工)填写《用工介绍奖励申请表》，上交人事部;

2、人事部按照本方案，对符合奖励条件的介绍人(在职员工)办理奖金领取手续;

3、财网络营销的渠道要从消费者的角度出发，为吸引消费者购买应该及时在公司网站发布促销信息，新产品信息，公司动态;为方便消费者购买建议开通多种支付模式，让消费者有选择的余地;有能力的可以在网站上设置人工等等。为了在网络中吸引消费者关注产品，可以为公司产品做外延，比如在网站建设同时也可以及时建立网络店铺，加大销售途径。务部按本方案发放相应奖金。

五、流程：

1、直接向人事部公司所需人才，待遇请至公司面谈。

2、介绍人在应聘者时，请提示应聘者在《应聘登记表》填写人姓名，以便人事部核实并发放介绍奖励。

望全体员工发挥人脉优势，踊跃，为公司发展贡献一份力量。

员工激励方案范文4

章总则

条目的

为充分调动公司全体员工的工作用心性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的团队，建设适应公司发展需要的人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司之间的沟通，特制定本制度。

本制度适用于公司全体员工

第二章激励措施

第三条每日进行一次5到10分钟的广播

公司将推行每日下午上班前进行一次5到10分钟的广播，全员能够跟着音乐节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领人员，我们期望以此方式活跃一下工作氛围。

第四条“月度员工奖”和“月度进步员工奖”

1、月度员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等/评选1至多名月度表现优异的员工，作为部门月度员工。

2、月度进步员工奖：各部门每个月可/评选几名本月度进步很快的员工作为部门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技能、工作态度等各方面的进步综合思考。

人力资源部将带给“月度员工”和“月度进步员工”的范例表格给各部门，各部门请在每个月的5号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的8日对上月各部门的“员工和进步员工”进行表彰，我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。

第四条月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买公司将一如既往给每个月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由签名的生日祝福贺卡，公司的广播系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。

与员工之间的有效沟通，倾听员工的心声，公司将在每个月一个星期的星期五的下午，召集各部门的员工代表和人力资源部、、进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等。

第六条从工作环境中体会到乐趣和成就感

每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。

我们期望透过此种方式，让我们的员工发挥自我的主动性、发挥自我的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。

日常小范围的团队活动，将能够使我们在工作之余，身心得到短暂的放松，也能够感受到公司这个大家庭的温暖。

1、每个月各小组在项目上取得很大进展或完成了工作项目或被评比为月先进团队，部门负责人能申请必须的部门经费，组织部门员工聚餐，共叙情感

展活动等，以加强沟通，相互勉力，共同为公司未来的发展献计献策。

3、每3个月，全体员工利用周末时光，组织一次深圳范围内的小型户外活动或比赛。

第八条人力资源部将不定期的组织员工培训

公司以年轻人居多，大多渴望成长，公司将以人力资源部为主导，其它部门大力配合，不定期的对员工进行素质、技能等各方面的培训，实行内部导师制，以的管理人员为主，作为员工工作与生活的人每月不少于一次的员工培训。

第九条工龄激励

此项激励将在后续公布的“薪酬体系”方案中也会提到，暂设为服务每满一年的员工，每个月工资中将给予100元的工龄补贴

工龄补贴，每满一年，每月补100元，从20__年1月1日起往后推算(备注：以上第九条，在公司修改后的“薪酬体系”方案正式实施后，开始执行)

第十条企业文化的激励

企业文化一般包括4个层面即物质层、行为层、制度层、核心层。

→在物质层(表象的)，我们将尽快完成公司员工工作牌、工作牌吊绳、工作服、名片、车辆等VI设计工作，并付诸实施。

→在行为层，在公司内部倡导、管理者表率作用，以身作则，在工作态度、工作方式、工作理念上，积极进取，不断改善，不断创新，用心影响我们每一个团队成员，成为大家学习的榜样。

→在制度层，公司在制度制定上，将在遵循法律法规的前提下，更多的将坚持“以人为本”的策略，在员工和企业之间系起一个相互信赖相互制约的良好关系纽带。

→在核心层，公司高层在员工大会上和年终总结上，要着重说明公司的总体战略目标和宏伟愿景，并说明清晰的执行，鼓励全体员工，为了目标的实现，共同努力。

十一条创新激励

我们这种企业是需要不断创新的，所以我们鼓励创新，鼓励员工多多思考，不论是在影视创作、方案策划设计，还是技术研发、工艺流程等方面，只要你是创新的并且经过验证能带来工作绩效提高的，各部门负责人请用心上报到人力资源部，我们将对员工进行通报表扬，全员学习，并给予必须的物质鼓励。也许我们并不缺乏创新的精神和创新的案例，但却少了一双善于发现的眼睛，所以我们要行动起来，关注我们身边的每一个人。

十二条绩效激励

公司随后将导入绩效考核机制，具体的激励方案，各员工届时请参阅公司“绩效考核方案和薪酬体系方案”

本制度经、审核后于20__年12月1日正式执行(不包括第九条)，此制度的解释权、修改权归人力资源部、办公室!

员工激励方案范文5

酒店业面临的困惑之一就是人才流失，特别是频繁的核心人员跳槽。这与酒店采取的激励手段的有效性不足是密切相关的。当前国内酒店业中普遍存在着激励方式重点不突出、对象不明确(如对不同层次员工的激励)、缺乏力度，机制单一，重物质轻精神等问题。这在一定程度上产生了激励与需要的错位。酒店业应该重视激励手段和措施的创新，根据自身的一些实际情况综合运用多种“另类”激励手段，以达到预期的目标。

1、雇佣保障———让员工感受职业安全

酒店应通过设计保障政策减少员工失业，不到迫不得已不轻易提出裁员，让员工有职业安全感。日本的一些酒店就倡导终身雇佣制，使员工与酒店成为一体，员工对酒店就产生了更多的认同感和主人翁的意识，实现员工对酒店的忠诚。

2、系统培训———让员工持续充电

酒店不仅应让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每一个有需要的员工建立

培训档案，与员工一起进行职业规划，将员工的发展与酒店的发展联系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到这个酒店的氛围可以让他不断地提升自己的技能，充实自己的经验。

3、即时支付———让员工感受及时雨

薪酬支付的时间也是有技巧的，支付的时间不同，产生激励的效果也不同。不同的员工会有不同的心理需求，而员工年龄的增长，经济状况的改变和酒店经营环境的变化也会影响到薪酬的支付效果。例如，对年轻的员工必须即时支付，无论是发奖金还是给予休假，给予奖励或表扬都必须即时。另外当员工情绪低落时，也应该采取即时的薪酬支付，而情绪高涨时则可采取延迟支付，这样有利于保持员工稳定情绪。

4、小型激励———让员工乐不思蜀

酒店应增加小型激励，在不减少激励分量的同时，适当提高激励的覆盖面。实际上频繁的小规模奖励会比大规模奖励更有效。小型激励会让员工经常沉浸在受奖励的快乐中，能够产生持续的激励效果，增加员工的工作动力。

5、心理契约———让员工有意外收获

减少定期奖励，增加不定期奖励，以抑制员工由于对固定奖励的模式化的思维而产生惰性心理。酒店应建立无制度的心理契约，这样员工不知道谁会在什么时候得到意外的奖励，这会给员工带来意外的惊喜，让他觉得工作更有乐趣。

7、充分尊重———让员工在平等中进取

尊重能够赢得人心。酒店应视员工为合作者，酒店的所有者、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些国外的酒店推行“同一公民”制度，与员工穿相同的制服。野餐的时候，也会给普通员工烤牛排，这样就拉近了双方的距离，消除了双方的情感屏障。

8、量身定做———让员工享受一对一激励

现在大多数酒店激励措施针对性不强，对员工的需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，也没有结合酒店自身的特点来制定激励政策和措施，所以激励政策缺乏针对性和及时性，出现了激励空当现象和激励错位现象，造成了人力、物力、财力资源的浪费。酒店要提高激励的效率就应该对员工(特别是A类核心员工)采取“一对一”的激励。根据员工不同的情况和需要量身定制不同的，并确保让这项对该员工是最有吸引力的。

如何理解企业文化的本质特征？

企业文化是指一个企业在长期经营过程中形成的独特价值观、行为准则和共同信念的总和。它贯穿于企业的方方面面，影响着组织的发展方向和员工的行为方式。要理解企业文化的本质特征，我们可以从以下几个角度进行思考。

企业文化的本质特征之一是核心价值观。一个企业的核心价值观反映了其所追求的目标和最重要的价值观念。它代表了企业对外界及内部员工的期望，并成为员工判断和决策的准则。例如，苹果公司以创新、卓越和用户体验为核心价值观，这不仅指导了他们产品设计和市场营销策略，也塑造了他们积极向上的企业氛围。

企业文化具有共同认同感。一个强大的企业文化能够激发员工的归属感和团队精神。当员工深刻理解并认同企业文化时，他们会感到自己与组织紧密相连，并且会更加努力地为实现共同目标而奋斗。比如，谷歌公司的企业文化鼓励员工酒店应设立一些专门为员工家属提供的`特别，比如在节日之际邀请家属参加酒店的联欢活动，赠送酒店特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。勇于创新和追求卓越，这种共同认同感推动着员工们不断超越自己，为公司的成功贡献力量。

企业文化的本质特征还包括灵活性和变革性。随着的不断演变和市场的竞争日益激烈，企业需要具备适应变化的能力。一个积极向上、开放包容的企业文化可以激发组织内部的创新和变革意识，并且能够使企业更好地应抬杆者的设计原则对外部环境的挑战。例如，亚马逊公司以“顾客至上”为核心价值观，这种文化使得他们敢于接受新的挑战和改变，并不断寻求创新解决方案。

企业文化还应具备积极向上的氛围和团队合作精神。一个良好的企业文化可以促进员工之间的沟通与合作，营造出愉快、和谐的工作环境。在这样的氛围中，员工会更加乐于分享知识和经验，并互相支持、协作。互联网巨头腾讯公司就以“开放、合作、共赢”为核心价值观，通过内部的创新平台和团队项目，促进员工之间的交流与合作，为公司的发展提供了强大动力。

企业文化的本质特征是包括核心价值观、共同认同感、灵活性和变革性以及积极向上的氛围和团队合作精神在内的综合体现。它不仅影响着企业的经营策略和发展方向，也塑造着员工的行为方式和组织文化。一个积极健康的企业文化可以激励员工的创新能力和工作热情，帮助企业在竞争激烈的市场中保持领先地位。