医院经销商管理制度范本 医院经销商存在的价值

如何有效的管理经销商？

说到“如何管理经销商”，网络一搜一大堆技巧、方法，让人不知道如何选择。

医院经销商管理制度范本 医院经销商存在的价值

医院经销商管理制度范本 医院经销商存在的价值

其实只有一个方法是最有效的：那就是——“不管”

世界上最难管的就是人，无论你怎么管，放心，经销商肯定问题层出不穷，越管越少 ，越管越 ，越管越难 ，越管越累

作为一个销售总监，如果每天都去处理这些事情，不仅吃力不讨好，销量上不去，只能卷铺盖走人。

所以，要想事半功倍，首先要转变思维， “管经销商 ”转变为“管系统”

一套经销商管理系统建好了，还用担心管不好经销商吗！

还有不清楚的地方可以私信我。

1、逐步建立良好的企业文化。

有的经销商会说，我的团队就那么几个人，也要建立团队文化吗？是的，要建立。我们有时候真的把团队文化看得太高深了，文化其实很简单，就是一种价值观、为人处世的一种基本的态度。只不过是要变成大家都认同的一种价值观，为人处世的一种态度。一种企业文化的形成有两种来源，一是老板的性格，二是制度的有强制到习惯的一种逐步的认可。

在《亮剑》这部影片中，团这个团队的文化，就是李云龙性格的，李云龙的性格深深的刻在了团每个人的心里。李云龙敢作敢为的性格影响了团的每个人，这种文化的形成就是老板的性格所形成的。

经营企业的过程就是不断解决问题的过程，在企业的发展过程中，企业队伍会越来越大，那么该如何更好的管理业务团队呢？

如何有效管理经销商

经销商管理也叫渠道管理。转载以下资料供参考

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求化的长远利益。 渠道管理分为： 选择渠道成员、 激励渠道、 评估渠道、 修改渠道决策、 退出渠道。 生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即控制和低度控制。

渠道管理方法

高度控制

生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务专门负责，业务对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑

产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。

商务通可以说是近年在市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年入市以来，采用小区制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。

低度控制

如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。

低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：

(1)向中间商派驻代表。

大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。

(2)与中间商多方式合作。

企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。

首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。

渠道管理工作包括：

①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。

②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

渠道的主要职责、工作内容和任务：

渠道要理解自己在伙伴关系中的角色；

识别您和您的伙伴的影响风格，构建彼此信任的一对一的商业关系（B2B）；

了解自己在建立伙伴关系的整个过程中的优劣势；

促进合作伙伴问题的解决，解决担忧，管理事和人，而不是让渠道伙伴管理你；

取得来自合作伙伴的承诺；

了解建设和破坏伙伴信任关系的情形；

分析高潜在合作伙伴，了解、评估合作伙伴的利益相关者的影响力和组织结构；

探索并确定合作伙伴业务驱动因素，明确伙伴关系的成本和双方的经济收益；

了解业务伙伴关系生命周期和所在的成长阶段；

评估业务适合度和合作伙伴的能力，确定伙伴关系的目标和机会，建立业务规划承诺；

1、逐步建立良好的企业文化。

有的经销商会说，我的团队就那么几个人，也要建立团队文化吗？是的，要建立。我们有时候真的把团队文化看得太高深了，文化其实很简单，就是一种价值观、为人处世的一种基本的态度。只不过是要变成大家都认同的一种价值观，为人处世的一种态度。一种企业文化的形成有两种来源，一是老板的性格，二是制度的有强制到习惯的一种逐步的认可。

在《亮剑》这部影片中，团这个团队的文化，就是李云龙性格的，李云龙的性格深深的刻在了团每个人的心里。李云龙敢作敢为的性格影响了团的每个人，这种文化的形成就是老板的性格所形成的。

关注经销商的利益

这是有效管理经销商的首要和最主要的工作。毋庸置疑，利益是经销商和生产企业合作维系的纽带。但是真正关心经销商利益的企业和营销人员又有几个呢？试问我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是谁有帮助他们制定出每年应该从经销产品中获取的利润目标呢？当然企业会讲经销商赚多少钱是经销商的事。企业的营销人员每月每年都在为自己的销售任务忙碌，每个月底都在想办法让经销商多打款、多压货而绞尽脑汁，担心自己完不成任务拿不到奖金。试问有谁知道和关心过经销商本月能够赚多少钱？我们考虑过经销商经销我们产品能够获取哪些利益了吗？

许多企业提出经销商是企业的战略合作伙伴，笔者很这种提法。但是既然是合作伙伴，那么双方就应该是平等的。那么企业和营销人员连经销商经销我们的产品能够获取什么利益，能够赚取多少利润都搞不清楚，怎么能讲经销商是我们的合作伙伴呢？笔者讲到这，恐怕就会有人不愿意了。会讲我们是产品，经销商经销我们的产品肯定会获取利益，肯定会赚钱，要不经销商怎么会给我们合作呢？是啊，经销商经销我们的产品可能会获取利益、利润。但是我们为什么要要求经销商对我们忠诚？为什么在经销商要经销利润高的竞品时，我们又要横加干涉呢？为什么我们要指责客户越来越不好管理，越来越不合作了呢？根本原因只有一个，那就是我们忽视了经销商的利益管理。因为追求利益化不仅是企业的目标也是经销商的目标。

1、 要首先搞清楚经销商经销我们的产品希望获取那些利益、利润。

4、 经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理。像关心我们的销量一样关心心经销商的利润。

5、 在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。

6、 在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。企业和营销人员应该把经销商经销产品亏损视为耻辱。

满足经销商的需求就是满足自己

经销商除了利益需求外，还有各种形形的需求，这都是需要企业和营销人员研究和管理的重要工作。可以说一个企业和营销人员如果能够准确知道经销商的需求并能够满足的话，那么经销商的管理就不会有任何问题。

1、建立和经销商畅通的信息交流沟通平台，从中发现经销商的需求。例如现在许多企业已经通过网络、内部报纸杂志、热线电话和经销商建立信息交流沟通平台。

2、对于经销商的需求，企业要备案，并由专门部门和专人负责。

3、对于经销商的共性需求，企业能够满足的，要通过企业的共同努力去满足。例如：提出“产品老化要更新换代”的需求；希望企业召开经销商大会；希望在企业报纸杂志设置经销商专栏；希望接受企业培训……

4、对于经销商的个性化需求，需要企业去满足的，企业要尽力去满足；需要营销人员去满足的，安排营销人员去满足。

我不知道你经营什么产品。。。管理经销商：首先规划好你产品的经销商的区域。不得跨界。每个区域有不同包装，或识别码。然后给每个经销商定指标，如果没有完成销售指标的就可以在他的区域再允许添加一家经销商。在服务方面要定期提供行销方案。并且制定奖励方案。超额完成的可以得到你们的返点奖励。如果出现跨区域的串货行为。要针对区域提高进货价格了。

1、要首先搞清楚经销商经销我们的产品希望获取那些利益、利润。

2、我们有哪些措施是为了确保经销商的利益的，有效吗？

3、情况下会损害经销商的利益。

4、经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理。像关心我们的销量一样关心经销商的

利润。

5、在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度月度利润目标，然后围

绕这些目标制定营销策略。

6、在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。企业和营销人员应

该把经销商经销产品的亏损视为耻辱。

经营企业的过程就是不断解决问题的过程，在企业的发展过程中，企业队伍会越来越大，那么该如何更好的管理业务团队呢？

有没有关于对品经销商的监督管理制度或条例!

没有！但是新的，《品流通监督管理办法》、《处方管理办法》及《品广告审查办法》同时施行，对品经销商的行为有了一定的规范！你可以去SFDA食品品监督管理局网站上去看看！

如何做好经销商管理工作

1、逐步建立良好的企业文化。

有的经销商会说，我的团队就那么几个人，也要建立团队文化吗？是的，要建立。我们有时候真的把团队文化看得太高深了，文化其实很简单，就是一种价值观、为人处世的一种基本的态度。只不过是要变成大家都认同的一种价值观，为人处世的一种态度。一种企业文化的形成有两种来源，一是老板的性格，二是制度的有强制到习惯的一种逐步的认可。

在《亮剑》这部影片中，团这个团队的文化，就是李云龙性格的，李云龙的性格深深的刻在了团每个人的心里。李云龙敢作敢为的性格影响了团的每个人，这种文化的形成就是老板的性格所形成的。

经营企业的过程就是不断解决问题的过程，在企业的发展过程中，企业队伍会越来越大，那么该如何更好的管理业务团队呢？

企业怎么做经销商的管理啊

一、力行重于言教

在经销商的管理工作中，我们常常可以看到许多营销人员在工作中往往告诉经销商这个工作应该怎么怎么办，那个工作该如何如何，只是嘴上说，却很少对逐与行动，结果经销商往往一头雾水，造成工作不能按照所要求完成，使好的方案与办法不能得以实现，最终耽误的是市场，俗语说“榜样的力量是无穷的”，在营销工作中营销人员能身先士卒，在告诉经销商该怎么办，如何做的方法同时，如果身体力行亲自作带着经销商和业务人员一起去干，必会起到事半功倍的效果。

二、疏导重于约束

对于经销商的管理，企业和营人员在管理制度上重点是约束经销的行为要求经销商要如何、不能如何，从而达到企业所设想的目的，但最终的结果往往不甚理想，正如我们都知道大愚治水的道理一样，采取疏导的办法才得以最终治服大水，在经销商的管理中同样如此，如果我们告诉经销商的是要达到目的方法与行为，而不是告诉经销商一定要如何如何做，疏导经销按照达成目的方法和行为去做市场，结果肯定是不一样的。

三、沟通重于制度

在市场工作中，我们会经常发现这样的情况，虽然企业有严励的制度在管理经销商，但往往会出现执行不到位，经销商难管，销售目标无法达成的情况，究其原因并非制度定的不对，而在于企业和营销人员过份注重制度严管而勿视沟通，结果造成经销商对制度的不理解和对严管的逆反心理，结局也就不言而语。经销商做为企业编外员工，制度对其是必要的，但同时经销商做为一个人，其有思想和意识，如何让经销商与企业保持目标一致，并尽心尽力工作，沟通就更为重要，只有通过沟通才能互相理解与支持，也只有通过沟通对制度的接受才能变被动接受为主动接受并有效执行，因而沟通更重于制度。

四、表扬重于批评

表扬可以崔人奋进，激励行动，批评让人丧失信心，做为经销商只有增加销售才能获取更大的回报，而企业也只有在销售扩大的情况下发展壮大，从某种意义上来讲经销商与企业的目的是一致的，但在经销商的管理工作中，我们常常可以看到这种情况，往往很多营销人员或在管理经销商时往往指责经销商这没作好、那没做对，忽视经销商工作的成绩一味抱怨和批评，结果经销商委屈、企业人员生气，不欢而散。如果采取表扬办法，可能结果会大不一样，毕竟经销商没有功劳还有苦劳，如果一无是处也就不会发展为经销商了，采取先肯定表扬经销商的成绩再指出哪几个地方如果再加强加强可能更好的方式来指出不足，可能效果更好，人们常说因为鼓励造成了一个的孩子，其实“表扬重于批评”也是经销商管理