建设工程组织架构_建设工程组织架构图

工程项目管理组织结构形式

三、工程项目管理组织结构形式

建设工程组织架构_建设工程组织架构图

建设工程组织架构_建设工程组织架构图

建设工程组织架构_建设工程组织架构图

组织结构形式 概念 优点 缺点

直线制 各种职位均按直线垂直排列，项目直接进行单线垂直。 结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。 要求通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。

职能制 在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。 强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。易于提高工作质量，同时可以减轻的负担。 没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。

直线职能制 在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次的批准才能下达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。 既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中、职责清楚，有利于提高管理效率。 各职能部门之间的横向联系，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。

矩阵制 按职能划分的部门和按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。 能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。 矩阵制组织机构经常变动，稳定型，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目和职能部门的双重，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。

例题：

1．根据现行有关规定，下列项目中属于基本建设大中型项目或限额以上更新改造项目的是（ ）。

A． 能源部门投资额为4000万元的某生产性建设项目

B． 投资额为4000万元的某公共事业建设项目

C． 门投资额为4000万元的某更新改造项目

D． 原材料部门投资额为4000万元的某更新改造项目

：B

解析：本题主要考核的是工程建设项目按项目规模的分类。按投资额划分的基本建设项目，属于生产性建设项目中能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达到5000万元以上的为大中型项目；其他部门和非工业建设项目，投资额达到3000万元以上的为大中型建设项目。更新改造项目只按投资额标准划分，能源、交通、原材料部门投资额达到5000万元及其以上的工程项目和其他部门投资额达到3000万元及其以上的项目为限额以上项目，否则为限额以下项目。

2．根据工程建设项目分类的有关规定，对有的单位由于原有基础薄弱需要再兴建的项目，其新增加的固定资产价值超过原有全部固定资产价值（ ）倍以上时，才可算新建项目。

A 1

B 2

C 3

D4

：C

解析：按建设性质划分，工程项目可分为新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目。其中，新建项目。是指根据国民经济和发展的近远期规划，按照规定的程序立项，从无到有、“平地起家”建设的工程项目。现有企、事业和行政单位一般不应有新建项目。有的单位如果原有基础薄弱需要再兴建的项目，其新增加的固定资产价值超过原有全部固定资产价值（原值）3倍以上时，才可算新建项目。

项目管理中的项目组织结构

一、项目组织基本理论

项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按实施项目目标，必须建立合理的项目组织。

1、 项目组织特征

（1） 组织目标单一，工作内容庞杂

（2） 项目组织是一个临时性机构

（3） 项目组织应精干高效

（4） 项目是项目组织的关键

2、 项目组织设置原则

（1） 有效幅度管理原则

（2） 权责对等原则

（3） 才职相称原则

（4） 命令统一原则

（5） 效果与效率原则

（6） 适时重组原则

3、 项目组织机构的类型

（1） 工程指挥部型：从1964年以来，我国大型工程项目主要采取这种形式，目前仍然被广泛采用。优点是对项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点；缺点是该形式是行政管理的方式，许多方面不能符合市场经济的规律。现代项目管理中所采用的工程指挥部型项目组织，无论是形式上还是内容上都比早期的工程指挥部型有了很大的改进。

（2） 职能组织型：该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施有帮助或有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门负责。

（3） 项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。

（4） 矩阵组织型：现代大型项目中应用广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。

4、 项目组织结构的变化系列

（1） 项目组织结构的变化系列

职能组织型、项目组织型和矩阵组织型可以表示为一个变化系列，基于在自己部门的工作时间和在项目组中的工作时间之比，列出上图所示组织结构变化系列图。

（2） 常用项目组织特点

5、 影响项目组织选型的因素

6、 项目组的组建

（1） 项目组的组成成员

1） 项目：包括业主项目、设计单位项目和实施单位项目。

2） 项目工程师：主管产品的设计开发，负责产品的功能分析、规格说明、图纸、费用估算、质量、工程变更及技术文档。

3） 制造工程师：为项目工程师的设计成果组织有效的生产过程，包括设计和安装相应的生产设备、安排生产进度以及其他的生产活动。

4） 现场：负责在产品交付用户使用时的现场支持、包括安装调试等。

5） 合同：负责项目的所有正式书面文件，对用户变更、提问、投诉、法律方面、成本及其他授权给项目的关于合同方面的事务保持跟踪。

6） 项目；负责记录项目的日常收支情况，包括成本变化、劳务费用、日常用品及设备状况等；还要定期做一些报表，并与项目和公司保持密切联系。

7） 支持服务：负责产品的服务支持，与分包商的联系、信息处理等。

下图是通常使用中的一个典型组织结构图：

（1） 建立项目组沟通：通常可以采用会议、书面情况报告、电子邮件或其联合形式来加强项目组成员间的信息沟通和相互交流。

（2） 项目启动会议：目的是召集项目有关人员开会，介绍项目目标、实施策略及安排，宣布有关项目管理中的有关规程；出席人员包括项目发起人、客户代表、公司主观、有关职能部门和全体项目组成员，该会议的结束标志着项目正式启动。

建筑施工企业项目管理组织结构的组成有哪些？

如下：

1、一般工程施工项目团队包含：项目（安全监理）、项目副、项目总工程师、生产、协调部、合约部、工程部、质量安全部、技术部、设计部、物资设备管理部等主要及部门。

2、具体职位很多则需要根据不同工程项目需要去设置职能部门；比如建桥梁和做商品房的施工队伍不一样；建隧道的和建的施工项目团队也不一样。

简单说明如上，如果你想进施工队可以尝试下，很快你就会了解完全的组织架构和工作流程。

注意事项：

施工单位在施工过程中发现设计文件和图纸有错的，应当及时提出意见和建议。

第二十九条∶施工单位必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同约定，对建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土进行检验，检验应当有书面记录和专人签字；未经检验或者检验不合格的，不得使用。

第三十条∶施工单位必须建立、健全施工质量的检验制度，严格工序管理，作好隐蔽工程的质量检查和记录。隐蔽工程在隐蔽前，施工单位应当通知建设单位和建设工程质量监督机构。

建筑公司组织架构及岗位职责

建筑装饰公司组织架构：

总经办：

市场营销部: 营销部 营销文员

工程部：工程部 安全主管

文员技术部: 技术部 技术员

商务合约部：商务、会计、出纳、预决算员

材料设备部：材料设备部 材料主管 设备主管

文员综合办公室: 办公室主任 文员

岗位职责：

：

1、全面管理；

2、组织业务部门开拓业务；

3、审批业务价格与采购价格；

办公室主任：协助对各部门业务、工程、管理工作进行综合协调处理；

文员：负责文字处理、打印、复印、接待客人、卫生管理

商务与业务员：负责全面业务开拓、分析市场、吸收客户

预决算：负责分析材料采购价格、工资成本、管理成本、利润等，拟定客户订单的价格，编制每一订单的价格明细表，交审批；

材料主管：负责关注市场材料价格、材料采购，采购价格报审批；

仓管员：负责物资材料的收货、保管、发货、签单记帐、编制报表等

技术部及技术员：负责技术图纸处理；

图样设计员：负责效果图处理；

结构设计员：负责施工图处理；

工程部及施工员：负责整个施工队的安全与质量监督管理理，现场生产进度 、文明施工

电工组长与电工：负责电线路线设计与电工安装；

水电施工员：负责水电施工队对进出水道管的路线设计与安装进度质量安全的控制；

拓展资料：

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的失败。相反，适宜、高效的组织架构能够限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

参考资料：企业组织架构-

注册咨询师：工程项目组织结构的形式

7.2.1工程项目组织结构设计的原则

●任务目标原则

●分工协作原则

●命令统一原则

●管理幅度与管理层次统一的原则

●集权与分权相结合的原则

●职、责、权、利相对应的原则

●精干高效原则

●稳定性与适应性相结合的原则

7.2.2工程项目组织结构的形式

1、直线制工程项目管理组织结构

特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个人只接受上级的指示。这种工程项目组织结构的优点是：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高；缺点是分工欠合理、横向联系，对主管的知识及能力要求高。这种组织结构形式适用于工程项目的现场作业管理。

2、职能制工程项目组织结构

特点：各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员，直接向下级出指示。即组织内除直线主管外还应相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的外，还必须接受上级各职能部门的和指示。

优点：大大提高了管理的专业化程度，能够职能部门的专业化管理作用。缺点是每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中和统一指挥，容易形成多头，导致基层无所适从，造成管理混乱。

3、直线参谋制工程项目组织结构

特点：以按命令统一原则设置的直线指挥为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门作为该级直线主管的参谋部。职能部门拟定的、方案以及有关指令，统一由直线主管批准下达，并承担全部。职能部门只能对下级部门提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

优点：保持了直线制工程项目组织结构的优点，另一方面各级直线主管又有相应的参谋和助手，可以发挥职能部门的作用；缺点是过多强调直线直接集中指挥，职能部门的主动性和积极性受到限制，作用未能充分发挥，部门间横向联系。

这种组织结构形式比较适合于中小型项目组织。

4、直线职能参谋制工程项目组织结构

特点：直线职能参谋制工程项目组织结构实际上是直线参谋制工程项目组织结构的补充和发展。它与直线参谋制工程项目组织结构的区别在于在坚持直线指挥的前提下，直线主管授予职能部门一定的决策权、控制权和协调权，即职能职权。职能部门在被授予的权限范围内，可以直接指挥下级直线部门。

这种组织结构形式为国内大部分企业（包括工程建设类企业）所采用。

5、矩阵制工程项目组织结构

特点：既有按职能划分的纵向组织部门，又有按规划目标（产品、工程项目）划分的横向组织部门。为保证完成一定的管理目标，作为横向组织部门的项目小组中设负责人，在组织的层直接下进行工作，负责终结果（终产品或者完成项目）。为完成规划目标（产品、工程项目）所需要的各类专业人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的，又接受项目小组的。一旦任务目标完成，该项目小组即告解散，其成员仍回原职能部门工作。

优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和相关资源得到充分、合理的利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能够很好地适应工程项目对动态管理和优化组合的要求。

缺点：组织成员受双重。当来自工程项目和来自职能部门两方面的的意见不一致时，组织成员就会感到无所适从，出了问题也难以查清。

这种组织结构形式适用于下面两种情形：

专门从事工程项目管理或承接工程项目建造的企业同时承担若干项目的管理或者实施的情形。

进行一个特大型项目的建造或者管理，项目可以划分成若干相互的子项目，相当于进行多个平行项目的建造或者管理的情形。

6、工程项目组织形式的选择标准

●项目自身情况。

●企业组织状况、同时进行或者实施的项目的数量，及其在本项目中承担的任务范围。

●应采用高效率、低成本的项目组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能够进行有效的项目控制。

●决策简便、快速。

●不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶段，即项目组织在项目期间应不断改变。

●通常强矩阵式的工程项目组织形式比弱矩阵式的工程项目组织或者平衡矩阵式的工程项目组织形式更能够确保项目目标的实现，而比的工程项目组织更能有效地降低项目成本。

●项目组织形式的选择应依据一定的评价指标。

施工项目管理组织结构的形式

组织形式亦称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。加强施工项目管理就必须进行企业管理体制和内部配套改革。施工项目的组织形式有以下几种:

(一)工作队式项目组织

1·特征

(1)项目在企业内或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目指挥，性大。

(2)项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝与被关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意千预其工作或调回人员。

(3)项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。

2·适用范围

这是按照对象原则组织的项目管理机构，可地完成任务，相当于个"实体"。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。

3·优点

(1)项目从职能部门抽调或的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。

(2)各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。

(3)项目权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。

(4)由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目的工作易于开展。

(5)不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。考试大收集

4·缺点

(1)各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。

(2)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。

(3)职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。

(4)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。

(二)部门控制式项目组织

1·特征

这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。

2·适用范围

这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。

3·优点

(1）人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。

(2）从接受任务到组织运转启动，时间短。

(3)职责明确，职能专一，关系简单。

(4)项目无需专门训练便容易进人状态。

4·缺点

(1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。

(2)不利于对体系下的组织体制 (固定建制)进行调整。

(3)不利于精简机构。(三)矩阵制项目组织

1·特征

(1)项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。

(2)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。

(3)专业职能部门是性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。

(4)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人|考试大|和项目的双重。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。

(5)项目对"借"到本项目部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。

(6)项目部的工作有多个职能部门支持，项目没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。

2·适用范围

（1)适用于周时承担多个需要进行顼目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。

(2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求;混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。

3·优点

(1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。

(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。

(3)有利于人才的全面培养|考试大|。可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。

4·缺点

(1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。

(2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。

(3)双重。项目组织中的成员既要接受项目的，又要接受企业中原职能部门的。在这种情况下，如果双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。要防止这一问题产生，必须加强项目和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的，使尽可能明确在不同时间内应当于什么工作。

(4)矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精于组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵制组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职贾、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业要出面及时协调。考试大我整理

(四)事业部制项目组织

1·特征

(1)企业成立事业部，事业|考试大|部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对的经营权，可以是一个单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。

(2)在事业部 (一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目部。项目由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。

2·适用范围

事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。

3·优点

事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。

4·缺点

按事业部制建立项目组织，企业对项目部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。