华为人力资源管理分析 华为人力资源管理概述

乐乐今天给分享华为人力资源管理分析的知识，其中也会对华为人力资源管理概述进行解释，希望能解决你的问题，请看下面的文章阅读吧！

华为人力资源管理分析 华为人力资源管理概述

1、HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；SSC(Shared Serv Centre共享服务中心)；HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。

2、无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。

3、 “Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

4、本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

5、1华为三支柱运作之HRBP实践分享.ppt1.人力资源的角色职责变革V-CROSS战略伙伴：Strategic PartnerHR解决方案集成者：HR Solution Integrator关系管理者：Relationship Mar变革推动者：Change Agent核心价值观传承的驱动者：Core Value2.战略管理：BLM原理与应用Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

6、3.组织诊断用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的GAP，找到原因，并影响管理团队达成共识。

7、内容包括组织诊断过程、模型、流程和关键能力。

8、4.教练式辅导GROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的辅导方法，通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担，使其绩效化。

9、5.新上岗干部90天转身辅导2人力资源三支柱模型研究.pdf三支柱模式下，COE、SSC、BP三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与HR部门的联系和经营的一致性。

10、COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性。

11、SSC的使命是确保全公司服务交付的一致其实企业在做素质模型的时候一般都会根据企业的文化和发展战略来构建。

12、不同的企业因受行业等各种因素的影响，其构建的素质模型是不同的，但好的素质模型确实有很多借鉴的地方，因为素质模型是所有人才测评的基础，可想而知他的重要性了。

13、建议企业在构建素质模型时还是找比较专业的人才测评公司，尤其是在次构建的时候，因为人才测评是基于心理学、测量学、统计学等的基础上，不是学这些专业的在刚开始的时候可能会有些困难。

14、我这边有收集的一些素质模型的案例，银行、凯迪、电力公司、大众、神龙等。

15、3人力资源(华为HRBP与阿里政委体系).ppt运营这一角色，对HRBP提出了诸多要求，如：能够及时评估并员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。

16、紧急处理者角色，要求HRBP能够及时应对各种紧急并处理各种员工投诉，要对其他部门和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。

17、员工关系仲裁者角色，能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾。

18、文中解答什么是HRBP，HRBP与传统HR的核心区别，介绍华为HRBP和阿里人力政委体系。

19、4课件：HRBP课程分享PPT.pptHRBP的三大企业案例：阿里巴巴的政委体系，华为推行的HRBP模式，腾讯三支柱模式应用。

20、5HRBP人力资源管理框架.ppt从如何通过人力资源转型提升效能和效率和人力资源管理框架两部分内容，解答关于人力资源你想知道的这些问题：人力资源领域的发展前景？完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义，HR的定位，怎样才能为公司创造的价值？人力资源各个模块的介绍及作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好的发挥作用？实际作如何能比较快的运用并看到效果？HR服务支持与规范管控的度到底如何把握？如何基于团队建设的角度去匹配、培训、绩效？6人力资源转型突破分享-人力资源业务伙伴（HRBP）赋能.ppt真正的人力资源转型，将会进一步强化直线在打造组织能力和人才队伍方面的。

21、PPT分为三部分内容：人力资源转型的当前热点和未来趋势，业务伙伴(HRBP)思维打造，业务伙伴(HRBP)能力打造。

22、HRBP思维的HRBP核心能力；打造：重启思维、回归简单；正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴；从客户需求而非职能专业出发；从成果而非活动出发，以业务作为HR工作的起点。

23、HRBP能力的打造：HRBP核心职责与素质能力对应；运用IDP个人发展提升能力；运用绩效考核提升HRBP有效性。

本文到这结束，希望上面文章对大家有所帮助。