财务中心的架构和职能 财务中心包括的范围？

如何建立财务共享中心

财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着公司的管理变革而产生。共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来，一为IT系统，一为组织架构。

整合关键

财务中心的架构和职能 财务中心包括的范围？

在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将此作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。

如果原本使用多种ERP系统，如SAP、QAD等，那必须先在内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。

制订财务报账管理办法等规章制度和作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范作。流程管理要点

，在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。服务水平协议的确认，需要各公司的财务、财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免G、 收集、汇总、监督各分部银行承兑汇票的办理工作；未来可能发生的冲突。

第三，在单据归档上，一种方式是将单据存放在分公司、子公司所在地。处理业务时，先将单据集中到服务中心处理，待存档、分类进行完毕后，在每年的审计开始前，把所有的单据发还各公司，以便在当地进行档案管理。另一种，则是统一保管在服务中心所在地。尽管如此，但在单据发生后的前几年(通常在3至5年)凭证仍保存在公司当地。超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，能够像图书馆一样为各公司保管大量凭证。此外，传递凭证时，可考虑采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可。

第四，共享服务中心需要贯彻持续改进的理念。在此间，可以使用6sigma的方法，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。在日常工作流程中，可设置专门的流程控制人员，譬如流程，与业务人员一起审视业务在共享服务中心里运行的所有流程。流程优化过程中，由流程作为流程优化项目团队的主要发起人、或者也可以由管理来进行整个项目的管理。团队成立后，问题解决方案的提出、问题解决的关键以及解决方案的效果分析都要由流程优化人员进行跟进，直至项目结束。持续优化的思想方式，将帮助服务中心SSC顺应外界变化，不断提升财务工作的价值增值。

财务共享服务中心如何构建

财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。

财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。

经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。

据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。

企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢?

作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、作流程等来实现的。

企业首先进行管理创新和思维方式的改变

财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层和强有力的支持。

财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司层一如既往的支持，否则项目很容易下马。

破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造;二是打破依赖手工作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。

建设和规划信息技术支持系统

在财务共享服务模式下，只有2、流程管理要点通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏及各业务单元可能的暗箱作，降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果原本使用多种ERP系统，那必须先在内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。

搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。

财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。

在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业的财务共享服务真正落到实处。

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。

财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。

财务组织结构优化后，企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。

制度统一5、与流程梳理

构建财务共享中心工作体系，必需进行范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。

1. 制度统一

对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

2. 流程梳理

共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。

从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。

，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。

第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证;如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.

人员培训

共享服务中心主要依靠规模化、地域成本异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。

因而企业构建财务共享工作体系，要由财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的作人员，保证在较短的时间内完成了培训。

周密筹划，分步实施

共享中心建设周期较长，结果滞后，层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。

项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。

适用范围

由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的别，决定了企业在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。

国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:

一是企业达到一定的规模，分支机构众多;

二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务;

三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可可批量处理;

四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控;

五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

以房地产企业搭建财务共享中心为例，说下企业搭建财务共享中心需要注意那几点：

对于房地产企业来说，财务共享服务中心的搭建并非是一个一蹴而就的过程，而是一项长期工程，其目标在不同阶段往往不尽一致，因此，在不同的时期，其关注的侧重点也不一样。

一、规划与定位

毫无疑问，企业对财务共享服务中心必须有清晰的定位，这是企业决定是否应该搭建财务共享中心以及对搭建策略进行选择的前提和基础。

在财务共享中心目标明确的情况下，企业还要对具体的业务进行划分。即决定哪些业务流程可以纳入到财务共享中心，哪些业务需要保留在传统的财务会计部门。

目前国内大型房企的组织结构一般为三个层级：公司、地区公司、项目公司。就业态而言，往往会涉足多个领域，如住宅、购物中心、酒店、写字楼等。不同的业态，其核算对象、科目往往也会有所不同。通常而言，房企“财务共享中心”建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、预算控制、财务年检、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。

二、人员管理

财务共享服务中心搭建，必须要具备相应的组织基础。与员工的支持程度如何，往往是财务共享服务项目能否取得成功的关键所在。

事实证明，如何解决“人的问题”，确实是众多企业特别是一些国企在搭建财务共享服务中心时所遇到的主要难题之一。当前，很多房企通过案例研究、调研等方式，对于财务共享服务中心已经有了初步概念，而且很多企业本身也达到了建设财务共享服务中心的标准，但是，有相当一大部分企业却并没有付诸行动，对建设财务共享中心畏手畏脚。

从管理层的角度来说，以CEO为代表的管理层对财务服务共享中心不支持，其中一个原因是由于宣传、劝导工作没有真正触动到企业管理者的内心，同时企业当下也并没有经受足够的财务和运营压力促使企业管理者做出改变。

在财务共享服务搭建的过程中，人员管理是一项极为重要的工作。企业需要抱有足够耐心，对各层级干部和员工进行大量宣贯工作，真正触动他们内心，获取他们的支持，企业要在人才培养及员工发展路径方面有周密的安排和规划。

实行财务共享服务之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。而要建立财务共享服务中心，就要对各项流程进行再造。

财务共享服务所需的流程类型大致包括业务核算流程、财务作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。进行流程再造时应根据各流程特点、企业自身诉求等因素而展开。

需要格外强调的是，在具体财务共享服务的实践中，往往会倾向于先实现财务的集中化，例如，收入集中核算、成本费用集中核算、资产集中核算、会计档案集中和报账支持等集中后，再进行财务流程的再造，即本着先集中后改造的思路进行流程再造。这是由于在业务集中的过程中，对其流程进行改造的成本，且比较而言，也更加容易。

四、IT系统搭建

一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障。

在系统平台建设过程中，遵循“整体规划、分布实施”的原则：以财务业务驱动为基础，指导共享中心的IT架构规划与设计；加强系统之间的集成，实现各个系统之间的协同；提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享；财务系统与业务系统紧密集成，保证财务与业务信息的一致性；整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转。

五、运营管理

在财务共享服务中心建成之后，房企必须规划财务共享服务中心的运营管理体系。财务共享服务中心，和企业传统的财务组织不同，不能够再沿用传统的财务组织的运营管理方式，必须针对财务共享服务中心本身的特点，以及本企业的需要，重新建立财务共享服务中心的运营管理体系。财务共享服务中心的运营管理体系包括制定服务水平协议、绩效管理、标准化管理、人员管理、知识管理、制度管理、、内控与质量管理等等。

一、财务共享服务--公司共享服务的核心

财务共享中心与传统财务管理模式有何区别

财务共享中心模式的发展

二、财务共享中心的职能定位

财务共享中心与公司战略衔接

三、财务共享中心的整体规划

财务共享中心规划的总体原则

总部转型、财务部门转型及内部客户转型

案例2：领先企业的财务共享中心模式拓展应用：练习1：根据案例企业讨论并建立适合的财务中心

第2天 财务共享中心组建

四、财务共享中心流程设计

财务共享中心的运作模式与服务范围确认

外部报账关系分析与报账审核流程设计

核算的职能分配与流程设计

资金收支模式与结算流程设计

其他职能流程设计

与业务部门的服务水平协议

财务共享中心的管理办法及内控细则

财务共享中心绩效指标与评价关键点

五、财务共享中心技术平台设计企移动电话：联系传真：

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化财务管理建设思路_化财务管理架构

1、整合关键

化公司财务管理思路

管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。

一、财务人员管理

实行会计委派制度是加强公司管理的手段之一，是公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和待遇进行统一管理的一种管理制度。公司为了加强对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效，应对企业实行财务负责人委派制。

目前，我公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的。

二、预算管理

化财务管理的目标是实现价值化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。应根据战略目标的要求细化预算编制，明确预算执行，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是的财务战略，而财务战略也体现了的战略。

财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。

目前我公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及公司总体规划要求，10月份确定出子公司下年度目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到公司审批，公司对子公司年度目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司年度预算方案。

三、资金管理

目前，大部分公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对公司搞项目研发与投融资，以及资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。

目前我公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使对资金流过程中的控制脱节。另外内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。

四、内部控制管理

建立完善整体的内部控制制度，是的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。(8)财产物资的收发、增减核算岗位。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。

公司应在遵循各项法律的前提下，充分结合管理要求和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司（4）会计数据口径统一，使绩效考核更加公平。财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。

目前我公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到公司效益稳步、健康、快速的发展。

五、信息化管理

要做好企业集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。

目前我公司采用的是用友财务管理软件，全所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据，会计核算政策由公司统一制定。运用化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的，提高财务管理的效率。

财务共享中心是一个任务管理中心,是一个什么的中心

在房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统主要包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。这些系统中的收支业务都需要与财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。

1.财财务共享中心的设立可以带来多方面的优势和价值。首先，它可以实现财务资源的集中管理和优化利用，有效控制成本，并提高财务服务的质量和效率。务共享中心的定义和作用

第二，在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。收费标准也是服务水平协议的一个部分，并且需要在每一年对其进行重新审视、重新评估。

财务共享中心是企业内部设立的一个专门机构，旨在集中管理和协调企业范围内的财务任务。其主要作用是提供一种集中的财务服务模式，通过共享人员、技术和资源，为整个企业提供高效和一致的财务支持。

2.财务共享中心的组织结构

财务共享中心通常由一支专业的团队组成，包括财务专家、会计师、分析师等。这些人员通常具备较高的专业素质和丰富的经验，能够处理各种复杂的财务任务和问题。

3.财务共享中心的职责和功能

财务共享中心的职责是协调和管理企业的各项财务任务，包括财务规划、预算控制、成本管理、会计核算、报告分析等。它还负责与其他部门合作，推动财务流程的标准化和优化，同时确保财务信息的准确性和及时性。

4.财务共享中心的优势和价值

其次，通过共享人员和技术，可以在企业内部建立标准化的财务流程和作规范，减少错误和重复工作。此外，财务共享中心还可以提供专业的财务分析和报告，为企业决策提供有力的支持。

5.财务共享中心的挑战和应对策略

在建立和运行财务共享中心时，企业可能会面临一些挑战。例如，需要协调不同部门之间的合作和沟通，确保所有相关方都能充分理解和遵守共享中心的规定和要求。此外，还需要面对技术和系统整合的问题，确保财务数据的安全性和一致性。

为了应对这些挑战，企业可以制定清晰的流程和制度，加强培训和沟通，同时借助先进的信息系统和技术手段来支持共享中心的运作。

总结：

财务共享中心是一个负责管理和协调企业财务任务的中心，通过集中管理和共享资源，提供高效和一致的财务支持。

它的组织结构、职责和功能都是为了实现财务流程的标准化、优化和提高财务服务的质量和效率。然而，在建立和运行财务共享中心时，企业需要面对一些挑战，需要采取相应的应对策略来确保其顺利运作。

财务共享服务中心三种战略结构分别是什么？

财务共享中心的制度体系建设

种是集中建立财务共享服务中心。

将原 有的不同财务组织中的集中到一个特定地点，建立共享服务中心，这是一种实现共享服务的惯用方法，并已被许多跨国企业所采用。此种方法要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在 一个成本较低、具有税收优惠政策的地点。同时，为了适应共享服务中心的运作，提高其运作效率，企业也经常对其流程进行重组与再造。此外，在建立共享服务中心的过程中，也经常要求企业实施新的统一的系统以代替企业内原有的相当数量的分散并传统的系统，以上的作法给企业带来了包括人员成本、固定资产成本以及信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的一线业务人员将成为财务共享服务中心的，共享服务中心仍是企业的一部分，仅具有相当有限的自，其成本也一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。

第二种是建立一个全新的财务共享服务中心。

建立一个全新的共享服务中心将引发组织的重大e5a48de588b67a686964616f31333365653162结构调整，它需要一个全新的地点、全新的人员、全新的信息系统以及全新的流程，这些全新的因素将为共享服务中心的运作创造充分的条件。

由于整个共享服务中心都需要全新的因素，交接以后，若在查帐中发现问题，按有关人员在岗的时间，各负其责。其缺点也是显而易见的，即成本高、筹建缓慢，不能响应整个巨大而迫切的财务共享需求。

第三种是虚拟财务共享服务中心。

虚拟财务共享服务中心并不需要将人员集中到一个统固定资产的报废应按规定办理有关手续。一的地点，而是通过运用系统及其他技术，将不同地理位置的员工联结起来，这种模式的不足在于由于缺少经常性的面对面的沟通，将会导致不同地域员工之间合作的困难。而且，一些组织还 发现在现有技术水平条件上，建立虚拟共享服务中心所需要的企业内部网络、视频会议等设施条件往往并不能满足企业的需求。尽管如此，当企业无法实现为了建立共享服务中心面需要的员工和地域配置时，虚拟共享服务中心仍然是一种有效的替代方案。

降低成本是所有建立财务共享服务中心的企业的一个共同目标，因为毕竟企业是以盈利为目的的经济体。事实也证明，财务共享服务中心对于成本降低的成效显著。据埃森哲在欧洲的调查，30多家在欧洲建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

建立财务共享服务中心，需要统一企业的财务制度，梳理企业的财务流程，最终促使企业财务的统一化和标准化，这无疑既有助于降低企业的财务成本，又有助于提升企业的财务效率。据ACCA对企业的调查，超过50%的企业认为，实施共享服务对于降低财务成本，提升财务流程效率非常重要。

二、加强财务控制，降低风险

在建立财务共享服务中心之前，很多企业的财务往往比较分散，子公司、分公司，甚至下面的部门都建有财务部门，配备有财务人员。这种分散的财务管理模式不但削弱了企业对财务的控制力，而且隐藏着巨大的风险。建立财务共享服务中心，就需要将比较分散的财务权力集中，对于企业来说，这是一个加强财务管控的好机会。通过财务管控的进一步加强，和管控有关的风险自然能够得到降低。

三、促进财务转型

这个目标对于企业来说，可能显得更为重要。因为企业的财务部门和财务人员，总体层次相对较低，大部分人员主要从事核算工作，而一些高级财务人员相对不足。企业通过建立财务共享服务中心，使大量基础财务工作标准化流程化，提高财务核算工作的效率，大大降低对基础财务人员的需求量，使很多财务人员能够从繁琐的核算工作中解放出来，成为战略财务和业务财务，从而使企业的财务实现转型升级。

什么是财务结算中心

(10)对外财务会计报告编制岗位。

财务结算中心是企业母公司设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业收付及往来业务款项结算的财务职能机构。财务结算中心通常设立于财务部门内，是一个运行的职能机构，其主要任务是为成员企业办理资金结算和融通财务共享中心是一个负责管理和协调企业财务任务的中心。。

(2)会计机构负责人（会计主管人员）岗位。

财务结算中心的设立有利于提高企业的经营活力，强化企业的资金管理以及对企业财务收支的控制。

如何做好财务管理架构

第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款G、 负责提供财务信息的归集、分类、整理、传递和存档，协调税务、银行等对外进行组织架构调整，建立组织保障体系关系，提供公司资产运营效率；，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的法人的凭证将寄回原法人单位。

根据财务管理的目的是提供营运方面充足的资金和保障组织价值，所以财务管理架构就以四个主要板块进行1.营运的资金需求,就是必需严格遵行预算收支制度做好归户入帐的年度预算 2.具体实施，严格执行预算，以正规单证归户执行 3.内部稽查和审计务必到位 4.资金运作务必高于利率，以复利率增值;谨供参考!

企业财会部门的会计岗位有哪些及职责

会计正确登入完所有帐目以后，应按照会计期间编制报表，及时上报。

企业财会部门的会计岗位有哪些及职责 企业财会部门的会计岗位主要包括出纳、会计、财务主管、财务和财务总监，会计又分为记账会计、成本会计、税务会计、核算会计等，岗位职责一般按照财务制度来定！

流程管理主要有四大要点，包括服务水平协议、收费标准、单据归档、持续优化。

企业某会计岗位职责 含义

E、 指导、督促各分部财务部人员管理；

会计人员岗位制

1、

认真执行会计制度，做好记帐、算帐、报帐工作，如

实、全面地反应学校资金活动的情况，做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，按期结报。

2、

认真编制并严格执行财务预算，遵守各项收支制度，加强对资金的管理。

3、

按照经济核算的原则，定期检查、分析预算执行情况，考核资金使用效果，总结经验，揭露问题，向提出合理化建议。

4、

按照规定，将会计档案及时装订并按时入库。

5、会计与出纳应互相配合，搞好财务工作。

帐务处理程式制度

1、

收入资金严格按收入渠道分别进入学校支出基本帐户或收入基本帐户。

2、

费用发生前，由有关部门向主管提出申请，获准以后凭申购单到会计室领取支票或报销。

3、

出纳应及时根据原始凭证编制记帐凭证，并分别登入日记帐、银行存款日记帐；再将记帐凭证转给会计。

4、

会计收到记帐凭证以后，应及时据此登记帐簿。

内部牵制、稽核、回避、审批制度

1、

财务人员与物品采购员、保管员不能兼任，并自觉回避。

2、

具有审批权的人员不能自行采购物品，并应自觉回避。

3、

所有票据都应由各部门的主管人员签字、学校“一支笔”审批以后，方能报销。

4、

财会人员应对所有票据进行稽核，严禁将不合规定的票据作为原始凭证。

主管会计应对出纳所编制的记帐凭证进行稽核，及时修正编制错误的凭证。

银行对帐制度

1、

出纳应经常核查银行存款余额，严禁开空头支票。

2、

会计及出纳每月底应根据银行对帐单与本校银行存款明细帐核对，发现问题及时处理。

3、

每年底如有未达帐，应编制未达帐目调节表，次年初，及时解决未达帐。

财产清查、领用制度

1、

购入物品及固定资产后，应由物资保管员及固定资产及时登记。

2、

学校物品保管员及固定资产应建立总帐及明细帐，各专用室应建立部门帐。

3、

物品的领用应按规定执行。

4、

每年终，应对物品的库存及固定资产的状况全面清查，做到帐物相符、帐帐相符。

财务会计分析制度

1、

会计应对学校的资金活动情况及时进行分析。

2、

每月报表报出时，会计应同时向室报出《财务情况报告》，以保证对学校经济活动决策的正确性。

3、

每年终，会计应写出详细的《资金活动分析》，将上一年中学校资金活动的状况、变化的原因、今后的发展前景及对学校财务管理的看法向上级主管部门、门及学校汇报。

会计档案管理制度

1、

财会人员应将记帐凭证及时装订，并妥善保管。

2、

每年终，会计应将装订成册的记帐凭证、帐簿、报表按规定编号，并及时送交学校档案室。

3、

借阅会计档案，应经过学校主管批准，并在档案室签字，由会计监督查阅，用完后，及时归还。

4、

到保管期的会计档案的销毁，应由档案保管人员按规定提出申请，并将需要销毁的档案列出明细表，报有关部门批准以后，方可销毁。

会计人员交接制度

1、

会计人员应持证上岗。

2、

在岗会计人员离岗时，应执行交接制度。

3、

会计人员交接工作时，除了交接双方外，还应有本单位主管在场监交。

4、

交接过程，应严格按规定，列出书面交接书，并由交帐人、接帐人、监交人签名盖章。

会计人员在职教育制度

1、

学校会计人员应按规定接受在职教育。

2、

会计人员的在职教育除了在门的统一指导和规划下进行外，还应加强学习的自觉性，不断提高业务水平。

3、

财务人员应学以致用，除了学习业务以外，还应自觉加强职业道德学习，全面提高自身素质。

会计岗位有哪些？职责范围分别是什么？

会计岗位，包含：

(1)总会计师(或行使总会计师职权）岗位。

(3)出纳岗位。

(4)稽核岗位。

(5)资本、基金核算岗位。

(6)收入、支出、债权债务核算岗位。

(7)工资核算、成本费用核算、财务成果核算岗位。

(9)总账岗位。

（11）岗位。

（12）会计档案管理岗位{会计机构内会计档案管理}。

（12）在会计档案正式移交之前。属于会计岗位；正式移交档案管理部门之后，不再属于会计岗位。档案管理部门的人员管理会计档案，不属于会计岗位。

注:医院门诊收费员,住院处收费员,房收费员,品库房记账员,商场收费(银）员等所从事的工作均不属于会计岗位。

单位内部审计、审计、 审计工作也不属于会计岗位。

会计工作岗位可以一人一岗、一人多岗（但出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务账目的登记工作）、一岗多人。

财会部门的问题

就是你单位的财务部

管理会计部门的职责与岗位设定

建议先百度搜下，然后再结合自己就业单位的实际情况，予以修改、确定。同时也可以听取下相关职能部门的意见。

企业管理类岗位有哪些职责？

职责一：企业管理人员岗位职责——副岗位职责

1、负责公司日常工作，监管财务资金合理流向，使公司管理逐步实现科学化、规范化、制度化；

2、组织职工进行业务学习，检查、考核落实公司各项规章制度的执行；

3、负责公司各种会议、各种活动的筹备、组织、安排工作；

4、负责公司的对外联络、接待工作，安排好活动日程和生活；

5、负责公司办公会议决定的事项监督落实；

6、负责完成交办的其它各项工作。

职责二：企业管理人员岗位职责——岗位职责

1、执行、实施董事会的各项决议，组织实施公司的发展战略，发掘市场机会，创新与变革。

2、根据董事会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营。监督、控制经营的实施过程。

3、建立良好的沟通渠道。

4、主持公司日常经营工作。

5、公司各分管部门开展工作，建立、健全公司的组织管理系统，使之合理化、精简化、高效化。

6、关心员工，以身作则，使公司具有高度凝聚力，并要求员工以高度热情和感去完成本职工作。

职责三：企业管理人员岗位职责

1、受的授权，主持公司日常生产经营管理工作；全面执行和落实董事会所做出的公司发展规划及各项决定；如今和主持办公会议，检查、督促和协调各部门的工作；签署日常行政、业务档案。

2、主持拟订公司的经营发展战略，并提交董事会审议。

3、根据董事会的发展战略决议，主持拟订公司未来几年的业务目标、业务、预算，并得奖董事会审议。

4、主持编制公司年度经费预算、经营目标、经营，经董事会审定后，将目标和进行分解，组织各部门实施，并对实施过程进行，确保目标和实现。

5、负责组织拟订公司组织架构、职能部门设定方案，经董事会批准后组织实施。

6、负责组织制定、初审，并不断完善公司的各项规章制度，经董事会批准后组织贯彻执行。

7、负责组织审议人力资源规划，及年度人力资源，经董事会批准后，检查、监督规划、的执行。

8、负责组织审议公司员工薪资标准、待遇标准、考核评价体系等人事管理有关

10、负责审定部门以下管理人员的聘用或解聘。

11、负责组织审议公司层的职位说明书，负责审议部门及其

职责四：企业管理人员岗位职责——管理科负责人岗位职责

1、负责制定企业内部行政管理制度。

2、负责监督各项制度的实施与执行。

3、负责解决公司相关法律事务。

4、负责企业文化以及企业形象的策划及管理工作。

5、掌握和了解公司内部各方面动态，及时向反映，并提出建议。

企事业单位有哪些会计岗位

1 总会计师(或行使总会计师职权）岗位

2 会计机构负责人（会计主管人员）岗位

3 出纳岗位

4 稽核岗位

5 资本、基金核算岗位

6 收入、支出、债权债务核算岗位

7 工资核算、成本费用核算、财务成果核算岗位

8 财产物资的收发、增减核算岗位

9 总账岗位

10 对外财务会计报告编制岗位

11 岗位

12 会计档案管理岗位

哪些企业有会计岗位

有人的地方就有江湖，有企业的地方必有会计，政机关也有会计。

与管理部门的岗位职责有哪些

节 服务质量管理知识 一、服务质量管理的含义 行动通讯企业的服务质量是一个主观范畴，它取决于客户对行动通讯服务的预期质量同其实际感受的服务水平（即体验质量）的对比。

一般来讲，客户通常从行动通讯网路技术服务和两个方面来

企业会计的岗位设定及职责和会计岗位所需知识和职业技能

对于会计工作岗位的设定，《会计基础工作规范》提出了如下性要求：

（1）根据本单位会计业务的需要设定会计工作岗位。

（2）符合内部牵制制度的要求。根据规定，会计工作岗位可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人。

出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务账目的登记工作。

（3）对会计人员的工作岗位要有地进行轮岗，以促进会计人员全面熟悉业务和不断提高业务素质。

（4）要建立岗位制。

1.属于会计岗位：总会计师（或行使总会计师职权）岗位；会计机构负责人（会计主管人员）岗位；出纳岗位；稽核岗位；资本、基金核算岗位；收入、支出、债权债务核算岗位；工资核算、成本费用核算、财务成果核算岗位；财产物资的收发、增减核算岗位；总账岗位；对外财务会计报告编制岗位；岗位；会计档案管理岗位。

2.不属于会计岗位：

档案管理部门的人员管理会计档案，不属于会计岗位。医院门诊收费员、住院处收费员、房收费员、品库房记账员、商场收费（银）员所从事的工作均不属于会计岗位。单位内部审计、审计、 审计工作也不属于会计岗位。

所需知识和职业技能:1.取得会计从业资格的范围

在机关、团体、公司、企业、事业单位和其他组织从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格，持有会计从业资格证书，并注册登记。

（1）会计机构负责人（会计主管人员）

（2）出纳

（3）稽核

（4）资本核算、收入、支出、债权债务核算、工资、成本费用，财务成果核算

（5）财产物资的收发、增减核算

（6）总账、财务会计报告编制

（7）会计机构内会计档案管理

在会计岗位的会计人员要取得会计从业资格证书。不属于会计岗位不需要该资格。

2.会计从业资格的后续管理

会计从业资格管理实行属地原则。县级以上 门（含县级）负责本行政区域内的会计从业资格管理。

（1）持证人员从事会计工作，应当自从事会计工作之日起90日内（注意单选题），到单位所在地的会计从业资格管理机构办理注册登记。

（2）持证人员离开会计工作岗位超过6个月的，应当向原注册登记的会计从业资格管理机构备案。

（3）调转登记（2007年调整）

① 在同一管辖范围内：自离开工作单位之日起“90日内”，办理调转登记。

② 在不同管辖范围的：到原注册登记的会计从业资格管理机构办理调出手续；并自办理调出手续之日起“90日内”，持调入单位开具的从事会计工作的证明，到调入单位所在地的会计从业资格管理机构办理调入手续。

会计人员实行登记管理。会计人员按照要求接受培训，考核合格并取得相关证明后，应在90日内持《会计从业资格证书》及相关证明向主管部门办理事项登记。主管部门应当加强会计人员业务档案、诚信档案建设，如实记载会计人员接受的情况。

财务共享中心的主要功能

A、规范公司财务管理体系，布置、落实各项财务制度的贯彻执行；

财务共享服务D、 负责公司筹资的制定和实施；中心（Financial Shared Serv Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，其目的是通过一种有效的运作模式来解决公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

一般财务共资金统一管理已经成为控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好化财务管理，公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。享中心主要肩负“费用报销”、“应付账款”、“总账”、“应收账款”、“资金结算”和“财务报告”等职能。

如何构建企业财务共享服务中心

财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。

在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。

如果原本使用多种ERP系统，如SAP、QAD等，那必须先在内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。

建立共享服务中心，必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。

，在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。服务水平协议的确认，需要各公司的财务、财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。

第三，在单据归档上，一种方式是将单据存放在分公司、子公司所在地。处理业务时，先将单据集“财务共享服务”（FinancialShared Serv，简称FSS）将内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。中到服务中心处理，待存档、分类进行完毕后，在每年的审计开始前，把所有的单据发还各公司，以便在当地进行档案管理。另一种，则是统一保管在服务中心所在地。尽管如此，但在单据发生后的前几年（通常在3至5年）凭证仍保存在公司当地。超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，能够像图书馆一样为各公司保管大量凭证。此外，传递凭证时，可考虑采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可。

第四，共享服务中心需要贯彻持续改进的理念。在此间，可以使用6sigma的方法，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。在日常工作流程中，可设置专门的流程控制人员，譬如流程，与业务人员一起审视业务在共享服务中心里运行的所有流程。流程优化过程中，由流程作为流程优化项目团队的主要发起人、或者也可以由管理来进行整个项目的管理。团队成立后，问题解决方案的提出、问题解决的关键以及解决方案的效果分析都要由流程优化人员进行跟进，直至项目结束。持续优化的思想方式，将帮助服务中心SSC顺应外界变化，不断提升财务工作的价值增值。

3、建立的利弊

建立财务共享服务中心的优势非常明显，它包括：规模经济带来的财务管理水平与效率提高；通过分析改良流程提供简化明晰的财务环境，增强财务整体的对外地位及谈判；为复杂陌生的市场环境增加财务的可控性和透明度；可以较快适应兼并收购导致的多重体系、法律结构等；在提高企业整合能力与核心竞争力的同时，向外输出财务共享的商业化服务。

当然，也有不利之处，包括人员更替率的提高、财对于会计档案管理岗位，在会计档案正式移交之前，属于会计岗位；正式移交档案管理部门之后，不再属于会计岗位.务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。

共享服务中心的建立，对公司会产生深远影响。一般而言，国内的大型国有比较适合建立财务共享服务中心，原因有以下几个方面:

其一，企业达到一定规模、分支机构众多；

其二，经营内容相对较为单一；

其三，在三、流程再造多元化企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；

其四，每个分支机构的财务工作能按统程处理；

其五，总部有集中财务管理、强化对分支机构管控的需求；

其六，企业对风险管理要求较高，追求流程标准化及制度执行力。

跪求：财务中心职责（要融合财务部、行政部、人事部），跪谢啊！

对于基层的财务人员而言，财务共享中心的搭建同样是一个问题。在财务共享服务模式下，金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替，个性化的管理被标准化的服务所代替，原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化，这些变革势必会打破原有的工作平衡，使得财务共享服务项目在内部遭遇重重阻力。

财务中心职责

财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。

1. 职责：

1.1 财务中心职责：

A.全面执行的财务会计制度和各项经济法规，真实、及时、准确、完整、客观、清晰地记录和反映公司的各项经营活动和资金循环。

B.根据公司发展战略和业务开展，制定、推行并不断完善各项财务制度，保证公司的各项财务制度得到贯彻落实；

C.推行和完善财务系统统一、上级、分级管理、核算的管理体系；

D、 预测、规划公司的经营目标，规范公司的经营行为；

E、参与公司经营决策，提高公司经营质量和投资效益；

F、参与公司各项经营活动，不断提高公司整体管理水平；

H、 树立服务意识，限度满足公司管理的相关需要；

I、 完成总裁/常务副总裁交办的其它工作。

1.2 财务管理部职责：

B、对各分部的日常财务管理工作进行指导和检查；

D、 公司各项资产管理制度的制定、贯彻、落实；

F、 完成公司交办的其它工作。

1.3 会计管理部职责：

A、 据公司会计核算制度，制定相应的实施细则和实施办法并检查、指导分部加以贯彻执行；

B、 范公司纳税申报制度，管理公司的纳税情况和税收优惠政策的实现情况；

C、 负责公司整体税收筹划工作的制定和贯彻执行；

D、 汇总、合并公司的财务报表，为公司提供各种财务数据；

E、 定期、不定期对公司的经营状况、财务状况进行分析，向企业管理者提供财务报表和分析报告；

F、 组织公司年终财务决算工作；

G、 负责费用、费用定额的监督、检查、考核，负责费用审批报销制度的落实、检查；

H、 组织编制公司的财务预算方案，对财务预算工作进行分析、监督和指导；

I、 收集、整理、分析经营决策所需各种信息，为企业管理者提供财务决策信息；

J、 编制财务，收集、整理财务执行情况。

1.4 资金管理部职责:

A、 责制定公司整体资金收支；

B、 责收集、汇总各级公司的资金使用，按程序上报审批，并监督执行；

C、 负责公司资金的合理调配，包含组织各级公司销售款项的上缴，以及各种款项的支付等；

E、 负责管理网上银行结算工作，协调、规范公司销售结算网络的运行；

F、 监督管理各分部的结算工作，检查、落实结算制度的落实情况；

H、 负责监督、检查、考核进货的收取工作；

I、 负责内部往来、应付账款、应付票据以及与结算有关的往来款项的管理；

J、 拟定全面的资金预算管理方案并贯彻落实。

1.共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来，一为IT系统，一为组织架构。5 收入管理部职责:

A、 责采购合同中收入条款的审查、并做好合同的归档管理；

B、 定商业折扣、其他各项收入的管理制度及实施细则，并指导分部贯彻执行；

C、 复核各项收入收取计算是否正确、收取是否及时；

D、 审核各种收入收取报表，并对欠收情况进行督促、分析和通报；

E、 审核政策一揽表的编制、报送；

F、 完成经营品牌相关综合数据的汇总、分析工作；

G、 完成上级交待的其他工作。

希望上述回答对您有所帮助！